المؤلفون و إستراتيجية طور الخبيران Chan Kim و Renée Mauborgne فكرة المحيط الأزرق قيادة. بنفس الطريقة التي بها المحيط الأزرق لكيم وماوبورن إستراتيجية تمكن الشركات من إنشاء مساحة سوق غير متنازع عليها ، المحيط الأزرق قيادة يسمح للشركات بالاستفادة من مواهب وإمكانيات الموظفين غير المحققة.
فهم قيادة المحيط الأزرق
محيط أزرق قيادة هو إطار عمل منهجي يطلق العنان للمواهب غير المحققة والإمكانات داخل المنظمة.
في حين أن العديد قيادة تستخدم أطر العمل ركائز العلوم المعرفية لتسهيل الأداء العالي ، وتتطلب السمات المرغوبة مثل التعاطف والوعي الذاتي استبطانًا عميقًا ويمكن أن يستغرق سنوات لتظهر في بعض القادة.
وبدلاً من ذلك ، دعا كيم وماوبورن إلى إطار عمل يركز على العمل حيث يمكن للقادة تحقيق أقصى تأثير بأقل استثمار للوقت والمال.
في سياق المحيط الأزرق قيادة، التأثير يتعلق برضا الموظفين والأداء التنظيمي.
تحقيقا لهذه الغاية ، يتم تشجيع القادة على التفكير في قيادة كخدمة مع المرؤوسين الذين يخدمون كعملاء.
مثل أي منتج أو خدمة ، يجب على العميل أولاً تحديد ما إذا كان العرض جذابًا أم لا.
عندما "يشتري" المرؤوسون قيادة من رؤسائهم ، فهذا يعني أنهم يقدرون أسلوب إدارتهم ويشتركون في برؤية طبيعية. عندما المرؤوسين لا إجراء عملية شراء ، ومع ذلك ، هناك استياء من القائد.
قد يعطل هؤلاء الموظفون مكان العمل ، أو يصنعون منتجات ذات جودة رديئة ، أو يغادرون الشركة تمامًا.
الأركان الأربعة لقيادة المحيط الأزرق
أربعة أعمدة توضح كيفية زرقة المحيط قيادة يمكن أن تنشأ في المنظمات.
الركيزة 1 - التركيز على الأعمال والأنشطة
كما أشرنا في القسم السابق ، المحيط الأزرق قيادة تتمحور حول العمل.
الأفعال والأنشطة تستخدم لتطوير أ قيادة ملف تعريف يستند إلى إجراءات يمكن ملاحظتها وقياسها بسهولة وتؤثر بشكل مباشر على الأداء.
لا يُطلب من القادة التصرف بطريقة تلهم الآخرين. بدلاً من ذلك ، يقدمون ملاحظات وتعليمات في الوقت الفعلي لتحفيز المرؤوسين وزيادة أدائهم داخليًا.
الركيزة 2 - ربط القيادة بواقع السوق من خلال إشراك الأشخاص الذين يواجهونها
محيط أزرق قيادة لا يحدث في الفراغ ويتجنب الأساليب العامة للتعريف قيادة الأفعال.
بدلاً من ذلك ، يجب على أولئك الذين يواجهون حقائق السوق تحديد أيهما قيادة الممارسات تعيقهم والتي من شأنها أن تسمح لهم بشكل أفضل بخدمة عملاء الشركة وأصحاب المصلحة الرئيسيين.
الركيزة 3 - توزيع القيادة عبر مستويات الإدارة المختلفة
لتكون فعالة ، المحيط الأزرق قيادة يتطلب موظفين متمكنين ليتم توزيعهم عبر المستويات العليا والمتوسطة والخط الأمامي.
جادل Kim و Mauborgne بأن هذه كانت أفضل طريقة لاكتشاف المواهب غير المحققة المخبأة في أعمق فترات استراحة المنظمة.
علاوة على ذلك ، يتطلب كل مستوى إدارة مصممة خصيصا قيادة يتميز الملف الشخصي ببيئة مهمة مختلفة ودرجة القوة الموضعية.
الركيزة 4 - متابعة أعمال وأنشطة القيادة عالية التأثير ومنخفضة التكلفة
مع قيام العديد من الشركات بتقليص ميزانياتها التشغيلية إلى الحد الأدنى ، بالكاد يتوفر للمديرين الوقت الكافي للقيام بأنشطتهم المعتادة ، ناهيك عن إيجاد الوقت لتعزيز قيادة مهارات.
مع مرور الوقت بعلاوة ، فإن نهج التغيير التدريجي ل قيادة نادرا ما تكون فعالة.
محيط أزرق قيادة يفهم هذه المعضلة ويشجع القادة على تجنب المقايضة بين التأثير والتكلفة.
لتركيز مواردهم على الأنشطة التي تحفز الموظفين والقيادة عمل النتائج ، يطرح الإطار الأسئلة التالية:
القضاء - ما هي الأعمال والأنشطة التي يجب القضاء عليها؟
تخفيض - ما هي الأعمال والأنشطة التي يجب تخفيضها إلى ما دون مستواها الحالي؟
ربى - ما هي الأعمال والأنشطة التي يجب أن تثار فوق مستواهم الحالي؟
إنشاء - ما هي الأعمال والأنشطة التي يجب على القادة استثمار وقتهم وذكائهم فيها والتي لا يقومون بها حاليًا؟
الوجبات الرئيسية:
محيط أزرق قيادة هو إطار عمل منهجي يطلق العنان للمواهب غير المحققة والإمكانات داخل المنظمة. تم تطويره من قبل المؤلفين والاستراتيجيين Chan Kim و Renée Mauborgne.
في سياق المحيط الأزرق قيادة، التأثير يتعلق برضا الموظفين والأداء التنظيمي. يجب أن يفكر القادة في قيادة كخدمة يقدمونها للمرؤوسين ، مع وجود "خدمة" ذات نوعية رديئة من المحتمل أن تؤدي إلى انخفاض أداء الموظفين والأداء التنظيمي.
الأركان الأربعة للمحيط الأزرق قيادة توضيح كيفية تأسيسها. في البداية ، ينصب التركيز على الأنشطة عالية التأثير التي يمكن قياسها بسهولة ويمكن استخدامها لتحفيز الموظفين داخليًا. يجب تحديد هذه الأنشطة من قبل أولئك الذين يواجهون حقائق السوق وتشمل أيضًا جميع مستويات الإدارة.
تشمل أساليب القيادة الصفات السلوكية للقائد. تُستخدم هذه الصفات بشكل شائع لتوجيه أو تحفيز أو إدارة مجموعات من الناس. بعض من الأكثر شهرة قيادة تشمل الأنماط الأوتوقراطية أو الديمقراطية أو Laissez-Faire قيادة الأساليب.
رشيق قيادة هو تجسيد لمبادئ البيان الرشيق من قبل المدير أو فريق الإدارة. رشيق قيادة يؤثر على مستويين مهمين من عمل. يحدد المستوى الهيكلي الأدوار والمسؤوليات ومؤشرات الأداء الرئيسية. يصف المستوى السلوكي الإجراءات التي يعرضها القادة للآخرين بناءً على مبادئ رشاقة.
على التكيف قيادة هو نموذج يستخدمه القادة لمساعدة الأفراد على التكيف مع البيئات المعقدة أو المتغيرة بسرعة. تكيف قيادة يتم تعريفه من خلال ثلاثة مكونات أساسية (ثمينة أو مستهلكة ، والتجريب والمخاطر الذكية ، والتقييم المنضبط). يحدث النمو عندما تتجاهل المنظمة طرق التشغيل غير الفعالة. بعد ذلك ، يقوم القادة النشطون بتنفيذ مبادرات جديدة ومراقبة تأثيرها.
المؤلفون و إستراتيجية طور الخبيران Chan Kim و Renée Mauborgne فكرة المحيط الأزرق قيادة. بنفس الطريقة التي بها المحيط الأزرق لكيم وماوبورن إستراتيجية تمكن الشركات من إنشاء مساحة سوق غير متنازع عليها ، المحيط الأزرق قيادة يسمح للشركات بالاستفادة من مواهب وإمكانيات الموظفين غير المحققة.
التي وضعتها عمل المستشارين كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات ، مندوباً قيادة هو قيادة أسلوب حيث تمكّن شخصيات السلطة المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية. لهذا السبب ، يطلق عليه أيضًا اسم laissez-faire قيادة. في بعض الحالات ، هذا النوع من قيادة يمكن أن يؤدي إلى زيادة جودة العمل واتخاذ القرار. في حالات قليلة أخرى ، يحتاج هذا النوع من القيادة إلى الموازنة لمنع الافتقار إلى التوجيه والتماسك للفريق.
تستند القيادة الموزعة على فرضية أن مسؤوليات القيادة والمساءلة يتم تقاسمها من قبل أولئك الذين لديهم المهارات أو الخبرة ذات الصلة بحيث تتراكم المسؤولية والمساءلة المشتركة لأفراد متعددين داخل مكان العمل كممتلكات مرنة وناشئة (لا يسيطر عليها أو يحتفظ بها فرد واحد). تستند القيادة الموزعة على ثماني سمات أو مبادئ: المسؤولية المشتركة ، والسلطة المشتركة ، والتآزر ، والقدرة القيادية ، والتعلم التنظيمي ، والمناخ العادل والأخلاقي ، والثقافة الديمقراطية والاستقصائية ، ومشاركة المجتمع الكلي.
يلتزم القادة الأخلاقيون بقيم ومعتقدات معينة بغض النظر عما إذا كانوا في المنزل أو المكتب. في جوهرها ، يتم تحفيز القادة الأخلاقيين وتوجيههم بالكرامة والحقوق المتأصلة في الآخرين.
القيادة التحويلية هي أسلوب القيادة الذي يحفز الموظفين ويشجعهم ويلهمهم للمساهمة في الشركة نمو. وصف خبير القيادة جيمس ماكجريجور بيرنز مفهوم القيادة التحويلية لأول مرة في كتاب عام 1978 بعنوان القيادة. على الرغم من أن بحث بيرنز كان يركز على القادة السياسيين ، فإن المصطلح ينطبق أيضًا على الشركات وعلم النفس التنظيمي.
أولئك الذين يقودون بالقدوة يتركون أفعالهم (وليس أقوالهم) تمثل الأشكال المقبولة للسلوك أو السلوك. في سياق المدير المرؤوس ، نية القيادة بالقدوة هي أن يحاكي الموظفون هذا السلوك أو السلوك بأنفسهم.
القائد هو شخص داخل منظمة يمتلك القدرة على التأثير وقيادة الآخرين بالقدوة. يلهم القادة ويدعمون ويشجعون من هم تحتهم ويعملون باستمرار لتحقيق الأهداف. الرئيس هو شخص داخل منظمة يعطي أوامر مباشرة للمرؤوسين ، ويميل إلى أن يكون استبداديًا ، ويفضل أن يكون مسيطرًا في جميع الأوقات.
تستند القيادة الظرفية على نظرية القيادة الظرفية. طوره المؤلفان بول هيرسي وكينيث بلانشارد في أواخر الستينيات ، الاعتقاد الأساسي للنظرية هو أنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل لكل موقف. تستند القيادة الظرفية على الاعتقاد بأنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل. بمعنى آخر ، يعتمد الأسلوب الأفضل على الموقف في متناول اليد.
تخطيط التعاقب هو عملية تتضمن تحديد وتطوير قادة المستقبل على جميع المستويات داخل الشركة. في جوهره ، يعد تخطيط التعاقب وسيلة للشركات للاستعداد للمستقبل. تضمن العملية أنه عندما يقرر موظف رئيسي المغادرة ، فإن الشركة لديها شخص آخر في طور الإعداد لملء منصبه.
طوارئ Fielder نموذج يجادل بأنه لا يوجد أسلوب للقيادة يتفوق على البقية التي تم تقييمها مقابل ثلاثة مقاييس للتحكم في الموقف ، بما في ذلك العلاقات بين القائد والعضو ، وهيكل المهام ، ومستوى قوة القائد. في حالة طوارئ فيدلر نموذج، القادة الموجهون للمهام يؤدون بشكل أفضل في الظروف المواتية وغير المواتية للغاية. يؤدي القادة الموجهون للعلاقات بشكل أفضل في المواقف التي تكون مواتية إلى حد ما ولكن يمكنهم تحسين وضعهم باستخدام مهارات التعامل مع الآخرين.
في سياق منظمة ، النماذج الثقافية هي أطر تحدد وتشكل وتؤثر على ثقافة الشركة. توفر النماذج الثقافية أيضًا بعض الهياكل لثقافة الشركة التي تميل إلى أن تكون مرنة وعرضة للتغيير. ذات مرة ، استخدمت معظم الشركات ثقافة هرمية حيث تشرف مستويات مختلفة من الإدارة على المرؤوسين تحتها. ومع ذلك ، يوجد اليوم تنوع أكبر في النماذج حيث يدرك القادة أن النهج التنازلي قد عفا عليه الزمن في العديد من الصناعات وأن النجاح يمكن العثور عليه في أماكن أخرى.
تحدد القيادة المتمحورة حول العمل القيادة في سياق ثلاثة مجالات متداخلة للمسؤولية والقلق. يستخدم هذا الإطار من قبل القادة في إدارة الفرق والمجموعات والمنظمات. تم تطوير القيادة التي تتمحور حول العمل في الستينيات ونشرت لأول مرة في عام 1960 ، وكانت ثورية في وقتها لأنها اعتقدت أن القادة يمكنهم تعلم المهارات التي يحتاجون إليها لإدارة الآخرين بفعالية. يعتقد أدير أن القيادة الفعالة تتجسد في ثلاث دوائر متداخلة (المسؤوليات): تحقيق المهمة ، وبناء الفريق والحفاظ عليه ، وتطوير الفرد.
يعمل المدربون ذوو الأداء العالي مع الأفراد في السياقات الشخصية والمهنية لتمكينهم من الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة. في حين أن هذه الأنواع من المدربين ترتبط بشكل شائع بالرياضة ، تجدر الإشارة إلى أن فعل التدريب هو نوع معين من السلوك مفيد أيضًا في عمل والقيادة.
عندما يُطلب من معظم الناس تعريف السلطة ، فإنهم يفكرون في القوة التي يمتلكها القائد كوظيفة لمسؤوليتهم تجاه المرؤوسين. قد يعتقد البعض الآخر أن القوة تأتي من العنوان أو المنصب الذي يشغله هذا الفرد.
تعتبر قيادة نقطة التحول وسيلة منخفضة التكلفة لتحقيق تحول استراتيجي في المنظمة من خلال التركيز على التطرف. هنا ، قد تشير التطرفات إلى مجموعات صغيرة من الأشخاص والأفعال والأنشطة التي تمارس تأثيرًا غير متناسب عليها عمل أداء.
قرار فروم-يتون نموذج هي عملية صنع القرار على أساس القيادة الظرفية. على هذا النحو نموذج، هناك خمسة أدلة لأساليب صنع القرار في عملية صنع القرار على أساس المجموعة وفقًا للوضع القائم ومستوى مشاركة المرؤوسين: الأوتوقراطية النوع 1 (AI) ، النوع الأوتوقراطي 2 (AII) ، النوع الاستشاري 1 (CI) ، النوع الاستشاري 2 (CII) ، النوع 2 (GII) على أساس المجموعة.
تم تطوير أنظمة إدارة ليكرت بواسطة عالم النفس الاجتماعي الأمريكي رينسيس ليكرت. أنظمة إدارة ليكرت هي سلسلة من نظريات القيادة القائمة على دراسة الديناميكيات والخصائص التنظيمية المختلفة. اقترح ليكرت أربعة أنظمة للإدارة ، والتي يمكن اعتبارها أيضًا أساليب قيادة: الاستغلال الموثوق ، الموثوق الخيري ، الاستشاري ، التشاركي.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
