أصبحت إعادة هندسة العمليات التجارية شائعة في التسعينيات بعد نشر مقال بكلية هارفارد للأعمال بعنوان إعادة هندسة العمل: لا أتمتة ، طمس. تصف إعادة هندسة عمليات الأعمال (BPR) إعادة تصميم عمليات الأعمال الأساسية لتحسين الإنتاجية أو الجودة أو تقليل التكلفة أو أوقات الدورات.
فهم إعادة هندسة العمليات التجارية
أكدت مقالة هارفارد بزنس ريفيو أن العديد من الشركات تستخدم تقنية جديدة لأتمتة العمليات غير الفعالة. ومع ذلك ، يشير المؤلف مايكل هامر إلى أن النهج الأكثر كفاءة هو ببساطة إعادة تصميم العملية نفسها.
يمكن تحقيق ذلك من خلال الطبيعة المنهجية والمنضبطة لـ BPR.
يمكن تحليل كل من سير العمل البشري والآلي لتحديد تحسينات العملية. تتضمن بعض السيناريوهات الشائعة التي قد يكون من المفيد فيها إعادة هندسة الأداء ما يلي:
ست خطوات رئيسية لتشجيع عملية إعادة هيكلة الأعمال العادلة والشفافة والفعالة.
هنا نظرة على كل.
تحديد العمليات التجارية
ابدأ برسم خريطة للوضع الحالي (مهام سير العمل ، والأنشطة ، والأدوار ، وإعداد التقارير ، وقواعد العمل ، والتكنولوجيا الداعمة ، وما إلى ذلك).
تحليل العمليات التجارية
بعد ذلك ، حدد أي عناصر تساهم في عدم الكفاءة التنظيمية أو تمنع تحقيق هدف أو هدف.
قد يشمل هذا الثغرات أو الأسباب الجذرية أو الانفصال الاستراتيجي.
تحديد وتحليل فرص التحسين
كيف يمكن معالجة العناصر المحددة في الخطوة السابقة؟ غالبًا ما تكون هذه المبادرات ابتكارية وتطلعية.
أي أنها لا ترتبط بالعمليات الحالية.
تصميم عمليات الدولة المستقبلية
في هذه الخطوة ، حدد فرصة التحسين التي تعتبر ذات التأثير الأكبر على الكفاءة التنظيمية.
هنا ، يجب أن يضمن العمل أن لديه موارد كافية. الوقت ورأس المال والموهبة هي الأهم.
أكمل هذه الخطوة عن طريق إنشاء خريطة حالة مستقبلية تحدد الفرص المختارة.
تطوير تغييرات الحالة المستقبلية
من المهم أن ندرك أن الفرصة الجديدة تكون قوية مثل العمليات التي تقوم عليها.
يجب تصميم كل عملية من الألف إلى الياء وإبلاغ الموظفين المعنيين.
يجب أيضًا اختبار الوظيفة الجديدة بدقة قبل تشغيلها.
تنفيذ تغييرات الحالة المستقبلية
بمجرد التنفيذ ، يجب تقييم التغيير للتأكد من فعاليته من خلال مراقبة الأداء. هل الفرصة الجديدة تلبي مؤشرات الأداء الرئيسية؟
متى يجب استخدام إعادة هندسة العمليات التجارية؟
أحد عيوب إعادة هندسة الأعمال هو أنه كلما كبر حجم العمل التجاري ، زادت تكلفة تنفيذه.
في الواقع ، فإن الشركة الناشئة التي لديها خبرة تشغيلية لبضعة أشهر فقط ستجد أنها أكثر فعالية من حيث التكلفة للتركيز على فرصة جديدة.
ومع ذلك ، فإن القدرة على الاستجابة للظروف غير المتوقعة مهمة في جميع الأعمال - بغض النظر عن الحجم. كما أن إعادة هندسة الأعمال مناسبة تمامًا لأي شركة تريد التحرر من الوضع الراهن وتحقيق أهداف كان يعتقد أنها طموحة للغاية.
إذا كانت الشركة لا تزال غير متأكدة من إعادة هندسة الأعمال ، فعليها أن تطرح على نفسها الأسئلة التالية:
من هم عملاؤنا وما هي القيم التي نقدمها لهم؟
هل تقدم العمليات الحالية هذه القيم؟
إذا لم يكن الأمر كذلك ، فهل تحتاج بعض العمليات إلى إعادة تكوين؟
هل تعكس عملياتنا أهدافنا الإستراتيجية أم طويلة المدى مهمة?
كيف سيتم تنفيذ هذه العمليات لو كنا شركة جديدة؟
أمثلة على إعادة هندسة العمليات التجارية
في حين أن إعادة هندسة الأعمال (BPR) موجودة منذ حوالي ثلاثة عقود حتى الآن ، كيف هي الأعمال الحديثة في القرن الحادي والعشرين التي تبدأ العملية صمم التحولات؟
Airbnb عبارة عن منصة نموذج الأعمال جني الأموال عن طريق فرض رسوم خدمة على الضيوف تتراوح بين 5٪ و 15٪ من الحجز ، بينما تبلغ عمولة المضيفين بشكل عام 3٪. على سبيل المثال ، على حجز بقيمة 100 دولار في الليلة يحدده مضيف ، قد تحقق Airbnb ما يصل إلى 15 دولارًا ، مقسمة بين رسوم المضيف والضيف.
في مرحلة ما من تاريخها الحديث ، أرادت Airbnb إنشاء عملية تطوير منتجات مستدامة وفعالة.
كانت المشكلة الوحيدة هي أن مصممي الشركة ومهندسيها وباحثوها كانوا مشاركين فقط في العملية في أوقات محددة.
على سبيل المثال ، اضطر المصممون إلى انتظار المهندسين لكتابة الكود قبل ملف نموذج يمكن تصورها.
كان على المهندسين أنفسهم أيضًا انتظار الباحثين للتحقق من صحة أفكار المنتج في عملية أدت بشكل روتيني إلى افتراضات غير صحيحة للمشروع.
لتعزيز مشاركة أعمق وأكثر اتساقًا بين فرقها المختلفة ، استخدمت Airbnb إعادة هندسة البناء لتطوير ثلاثة حلول:
تعامل مع الموارد المشتتة كما لو كانت مركزية - تم إنشاء بيئة رقمية واحدة حيث يمكن لكل من المصممين والمهندسين التعاون. أدى هذا إلى القضاء على جولات لا حصر لها من النماذج الأولية وتمكين الملفات لتعكس التحديثات والبيانات في الوقت الفعلي. حتى إذا لم يتمكن موظفو Airbnb من التفاعل في نفس المساحة المادية ، فقد احتاجوا إلى الوصول إلى معلومات المنتج نفسها في نفس الوقت.
نظم حول النتائج بدلا من المهام - تم بعد ذلك تنظيم فرق المنتج حول النتائج لتجنب إضاعة الوقت في ميزات غير ذات صلة. شجع هذا الفرق على استخدام المشاعر عند الحديث عن النتائج بالإضافة إلى المنظور المنطقي الموجه نحو التفاصيل لكتابة التعليمات البرمجية.
ربط الأنشطة الموازية - بدلاً من أن يشارك الباحثون في نهاية العملية ، فإنهم يشاركون الآن عبر عملية تطوير المنتج بأكملها لضمان سماع صوت مضيفي وضيوف Airbnb ودمجها طوال الوقت. يسمح هذا للفرق بالتحقق من صحة مراحل التطوير وتقليل حالات التراجع.
تي موبايل
دعت شركة الاتصالات المتنقلة T-Mobile ظاهريًا إلى أن العملاء السعداء هم أولويتها الرئيسية.
ولكن داخليًا ، استندت الشركة إلى نجاح العميل وفي الواقع مكافآت الموظفين على مقياسين: متوسط وقت المناولة (AHT) ووقت الاستجابة الأول (FRT).
كانت مشكلة T-Mobile ذات شقين. أولاً ، لم تكن مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة بها تعكس رضا العملاء ، بينما كانت المشكلة الثانية أكثر تعقيدًا.
بفضل إدخال بوابات الخدمة الذاتية ، لم يعد العملاء يتصلون بمراكز الاتصال الخاصة بالشركة بسبب المشكلات الأساسية مثل طلب تغيير العنوان.
بدلاً من ذلك ، كان هناك تحول واضح تجاه طلبهم للمساعدة في مشكلات أكثر تعقيدًا لم يكن موظفو دعم العملاء قادرين على حلها أو غير راغبين في حلها.
فيما يلي طريقتان استخدمتهما الشركة لإعادة هندسة العمليات التجارية لتحسين معايير خدمة العملاء في جميع المجالات:
1 - التأكد من قيام من يقوم بإخراج العمليات بتنفيذ تلك العمليات
للبدء ، فصلت T-Mobile نفسها من مقاييس AHT و FRT القديمة وأعادت تصميم هيكل فريقها لتغيير طريقة تقديم خدمة العملاء بشكل أساسي.
أسست الشركة فريق الخبراء (TEX) نموذج حيث يخدم كل فريق متعدد الوظائف من 47 شخصًا سوقًا جغرافيًا مخصصًا.
بدلاً من تسليم مشكلة إلى شخص آخر ، يمكّن هيكل الفريق الآن الأفراد من البقاء مع نفس العميل من البداية إلى النهاية وحل مشكلتهم.
في حالات نادرة حيث يكون التسليم ضروريًا ، يظل المندوب على الخط بينما يتحدث العميل مع أخصائي تقني لمعرفة كيفية معالجة سؤال مشابه في المستقبل.
خدمة الزبائن مؤشرات الأداء الرئيسية مرتبطون الآن بالربح والخسارة ، ويتم استثمار المندوبين في كل نتيجة لأنهم يتعاملون مع عملية خدمة العملاء بأكملها.
2 - بناء السيطرة في العملية ووضع نقاط القرار حيث يتم تنفيذ العمل
كان من المهم أيضًا أن تقوم T-Mobile بتحويل نقاط القرار والسلطة بموجب TEX الجديد نموذج.
في السابق ، تم استدعاء المديرين إلى العملية بسبب التفاصيل السطحية التي تجاوزت للتو مسؤوليات الدور لممثل منخفض المستوى.
أدى هذا إلى زيادة أوقات انتظار العملاء وجعل هؤلاء المندوبين عاجزين في العديد من المواقف.
باستخدام إعادة هندسة الأعمال ، تم تغيير نقطة القرار لمنحهم المزيد من المسؤولية ، وبالتالي القدرة على التأثير على نتائج خدمة العملاء.
تم أيضًا تقليل أوقات انتظار العملاء نظرًا لأن التفاصيل التافهة لا تحتاج إلى توضيح مع الرئيس.
كان هناك أيضًا تأثير كبير على تذبذب العملاء (انخفاض بنسبة 25٪) وصافي نقاط الترويج (زيادة بنسبة 56٪).
الوجبات الرئيسية
إعادة هندسة العمليات التجارية هي إعادة تصميم العمليات التجارية لتسهيل التحسينات في الجودة أو التكلفة أو الخدمة أو المواءمة.
ترتكز إعادة هندسة العمليات التجارية على ست خطوات رئيسية عادلة وشفافة وفعالة.
يمكن أن تكون إعادة هندسة العمليات التجارية مهمة مكلفة للشركات الكبيرة. للتأكد من أن إعادة هندسة الأعمال هي أموال تُنفق جيدًا ، يجب على الشركة النظر في بعض الأسئلة الإرشادية لتحديد ما إذا كانت العمليات تتماشى مع الاستراتيجيات الأوسع.
AIOps هو تطبيق الذكاء الاصطناعي لعمليات تكنولوجيا المعلومات. لقد أصبح مفيدًا بشكل خاص لإدارة تكنولوجيا المعلومات الحديثة في البيئات المهجنة والموزعة والديناميكية. أصبحت AIOps مكونًا تشغيليًا رئيسيًا للمنظمات الرقمية الحديثة ، مبنية على البرامج والخوارزميات.
بدأت Agile كطريقة تطوير خفيفة الوزن مقارنةً بتطوير البرمجيات ذات الوزن الثقيل ، وهو النموذج الأساسي للعقود السابقة من تطوير البرمجيات. بحلول عام 2001 ، وُلد بيان تطوير البرمجيات Agile كمجموعة من المبادئ التي حددت النموذج الجديد لتطوير البرمجيات كتكرار مستمر. سيؤثر هذا أيضًا على طريقة ممارسة الأعمال التجارية.
Agile Program Management هي وسيلة لإدارة وتخطيط وتنسيق العمل المترابط بطريقة تؤكد على تقديم القيمة لجميع أصحاب المصلحة الرئيسيين. Agile Program Management (AgilePgM) هو نهج رشيق منضبط ولكنه مرن لإدارة التغيير التحويلي داخل المنظمة.
Agile project management (APM) هو أ إستراتيجية يقسم المشاريع الكبيرة إلى مهام أصغر وأكثر قابلية للإدارة. في منهجية APM ، يتم إكمال كل مشروع في أقسام صغيرة - يشار إليها غالبًا باسم التكرارات. يتم إكمال كل تكرار وفقًا لدورة حياة المشروع ، بدءًا من المرحلة الأولية صمم والتقدم نحو الاختبار ثم ضمان الجودة.
النمذجة الرشيقة (AM) هي منهجية لنمذجة وتوثيق الأنظمة القائمة على البرامج. النمذجة الرشيقة أمر بالغ الأهمية للتسليم السريع والمستمر للبرنامج. إنها مجموعة من القيم والمبادئ والممارسات التي توجه نمذجة البرمجيات الفعالة وخفيفة الوزن.
Agile Business Analysis (AgileBA) هي شهادة في شكل توجيه وتدريب لمحللي الأعمال الذين يسعون للعمل في بيئات رشيقة. لدعم هذا التحول ، تساعد AgileBA أيضًا محلل الأعمال على ربط مشاريع Agile بمنظمة أوسع مهمة or إستراتيجية. للتأكد من أن المحللين لديهم المهارات والخبرات اللازمة ، تم تطوير شهادة AgileBA.
القيادة الرشيقة هي تجسيد لمبادئ البيان الرشيق من قبل المدير أو فريق الإدارة. تؤثر القيادة الرشيقة على مستويين مهمين من الأعمال. يحدد المستوى الهيكلي الأدوار والمسؤوليات ومؤشرات الأداء الرئيسية. يصف المستوى السلوكي الإجراءات التي يعرضها القادة للآخرين بناءً على مبادئ رشاقة.
يقوم نظام andon بتنبيه الإدارة أو الصيانة أو الموظفين الآخرين بمشكلة عملية الإنتاج. يمكن تنشيط التنبيه نفسه يدويًا باستخدام زر أو سلك سحب ، ولكن يمكن أيضًا تنشيطه تلقائيًا بواسطة معدات الإنتاج. تستخدم معظم لوحات Andon ثلاثة أضواء ملونة مشابهة لإشارة المرور: أخضر (لا توجد أخطاء) ، أصفر أو كهرماني (تم تحديد المشكلة ، أو يلزم فحص الجودة) ، والأحمر (توقف الإنتاج بسبب مشكلة غير محددة).
تساعد إدارة المحافظ الثنائية (BimodalPfM) المؤسسة في إدارة كل من المحافظ المرنة والتقليدية في نفس الوقت. تمت صياغة إدارة المحافظ الثنائية - التي يشار إليها أحيانًا باسم التطوير الثنائي - من قبل شركة الأبحاث والاستشارات Gartner. جادلت الشركة بأن العديد من المنظمات المرنة لا تزال بحاجة إلى تشغيل بعض جوانب عملياتها باستخدام نماذج التسليم التقليدية.
الأعمال ابتكار يتعلق بخلق فرص جديدة للمؤسسة لإعادة اختراع عروضها الأساسية ، وتدفقات الإيرادات ، وتعزيز اقتراح قيمة للعملاء الحاليين أو الجدد ، وبالتالي تجديد أعمالها بالكامل نموذج. اعمال ابتكار من خلال فهم هيكل السوق ، وبالتالي التكيف مع هذه التغييرات أو توقعها.
الأعمال نموذجابتكار يدور حول زيادة نجاح منظمة بالمنتجات والتقنيات الحالية من خلال صياغة مقنعة اقتراح قيمة قادرة على دفع جديد نموذج الأعمال لتوسيع نطاق العملاء وخلق ميزة تنافسية دائمة. ويبدأ كل شيء من خلال إتقان العملاء الرئيسيين.
المستهلك العلامة تجارية تعرف شركة مثل Procter & Gamble (P&G) "التعطيل البناء" على أنه: الرغبة في التغيير والتكيف وخلق اتجاهات وتقنيات جديدة من شأنها تشكيل صناعتنا في المستقبل. وفقًا لشركة P&G ، فإنها تتحرك حول أربعة أعمدة: العجاف ابتكار, العلامة تجارية البناء وسلسلة التوريد والرقمنة وتحليلات البيانات.
هذه عملية تتطلب حلقة تغذية مرتدة مستمرة لتطوير منتج ذي قيمة وبناء عمل تجاري قابل للتطبيق نموذج. مستمر ابتكار هي عقلية يتم فيها تصميم المنتجات والخدمات وتقديمها لضبطها حول مشكلة العملاء وليس الحل التقني لمؤسسيها.
A صمم Sprint هي عملية مجربة مدتها خمسة أيام يتم فيها الرد على أسئلة العمل المهمة بسرعة صمم والنماذج الأولية ، مع التركيز على المستخدم النهائي. أ صمم يبدأ العدو بالتحدي الأسبوعي الذي يجب أن ينتهي بنموذج أولي ، واختباره في النهاية ، وبالتالي تم تعلم الدرس ليتم تكراره.
حدد تيم براون ، الرئيس التنفيذي لـ IDEO صمم التفكير على أنه "نهج محوره الإنسان ابتكار التي تستمد من مجموعة أدوات المصمم لدمج احتياجات الأشخاص وإمكانيات التكنولوجيا ومتطلبات نجاح الأعمال. " لذلك ، فإن الرغبة والجدوى والجدوى متوازنة لحل المشكلات الحرجة.
يشير DevOps إلى سلسلة من الممارسات التي يتم إجراؤها لأداء عمليات تطوير البرامج المؤتمتة. إنه اقتران لمصطلح "تطوير" و "عمليات" للتأكيد على كيفية تكامل الوظائف عبر فرق تكنولوجيا المعلومات. تعزز إستراتيجيات DevOps بناء المنتجات واختبارها ونشرها بسلاسة. ويهدف إلى سد الفجوة بين فرق التطوير والعمليات لتبسيط التطوير تمامًا.
يعد اكتشاف المنتج جزءًا مهمًا من المنهجيات الرشيقة ، حيث يتمثل هدفها في ضمان بناء المنتجات التي يحبها العملاء. يتضمن اكتشاف المنتج التعلم من خلال مجموعة من الأساليب ، بما في ذلك صمم التفكير والبدء الخالي من الهدر واختبار A / B على سبيل المثال لا الحصر. Dual Track Agile هي منهجية رشيقة تحتوي على مسارين منفصلين: مسار "الاكتشاف" ومسار "التسليم".
تم تطوير برمجة eXtreme في أواخر التسعينيات من قبل كين بيك ورون جيفريز وورد كننغهام. خلال هذا الوقت ، كان الثلاثي يعملون على نظام التعويض الشامل لشركة كرايسلر (C1990) للمساعدة في إدارة نظام كشوف مرتبات الشركة. برمجة eXtreme (XP) هي منهجية لتطوير البرمجيات. إنه مصمم لتحسين جودة البرامج وقدرة البرامج على التكيف مع احتياجات العملاء المتغيرة.
التطوير المدفوع بالميزات هو عملية برمجية براغماتية تتمحور حول العميل والهندسة المعمارية. التطوير المدفوع بالميزات (FDD) هو تطوير برمجيات رشيقة نموذج الذي ينظم سير العمل وفقًا للميزات التي يجب تطويرها بعد ذلك.
يعد Gemba Walk عنصرًا أساسيًا في الإدارة الرشيقة. يصف الملاحظة الشخصية للعمل لمعرفة المزيد عنه. Gemba هي كلمة يابانية تُترجم بشكل فضفاض على أنها "المكان الحقيقي" ، أو في العمل ، "المكان الذي يتم فيه إنشاء القيمة". تم إنشاء Gemba Walk كمفهوم من قبل Taiichi Ohno ، والد نظام إنتاج Toyota للتصنيع الخالي من الهدر. أراد Ohno تشجيع المديرين التنفيذيين في الإدارة على مغادرة مكاتبهم ومعرفة مكان حدوث العمل الحقيقي. كان يأمل أن يؤدي ذلك إلى بناء علاقات بين الموظفين ذوي المهارات المختلفة إلى حد كبير وبناء الثقة.
يعد تخطيط GIST طريقة سهلة نسبيًا وخفيفة الوزن لتخطيط المنتجات التي تفضل العمل المستقل. GIST Planning هي منهجية مرنة ورشيقة تم إنشاؤها بواسطة مدير منتجات Google السابق إيتامار جلعاد. يسعى GIST Planning إلى معالجة هذا الموقف من خلال إنشاء خطط خفيفة الوزن تكون سريعة الاستجابة وقابلة للتكيف مع التغيير. يعمل تخطيط GIST أيضًا على تحسين سرعة الفريق والاستقلالية والمواءمة من خلال تقليل التأثير السائد للإدارة. يتكون من أربع مجموعات: الأهداف والأفكار والمشاريع المتدرجة والمهام.
يعد نموذج نقاط ICE منهجية رشيقة تعطي الأولوية للميزات باستخدام البيانات وفقًا لثلاثة مكونات: التأثير والثقة وسهولة التنفيذ. تم إنشاء نموذج تسجيل ICE في البداية بواسطة المؤلف و نمو الخبير شون إليس لمساعدة الشركات على التوسع. اليوم هو نموذج يستخدم على نطاق واسع لتحديد أولويات المشاريع والميزات والمبادرات وعمليات الطرح. إنها مناسبة بشكل مثالي لتطوير المنتجات في المراحل المبكرة حيث يوجد تدفق مستمر للأفكار ويجب الحفاظ على الزخم.
An ابتكار القمع هو أداة أو عملية تضمن تنفيذ أفضل الأفكار فقط. بالمعنى المجازي ، يقوم القمع بفحص الأفكار المبتكرة من أجل الجدوى بحيث يقتصر الأمر على أفضل المنتجات أو العمليات أو نماذج الأعمال يتم طرحها في السوق. ان ابتكار قمع يوفر إطار عمل لفحص واختبار الأفكار المبتكرة من أجل الجدوى.
وفقًا لمدى دقة تعريف المشكلة ومدى دقة تعريف المجال ، لدينا أربعة أنواع رئيسية من الابتكارات: البحث الأساسي (المشكلة والمجال أو غير محدد جيدًا) ؛ اختراق ابتكار (المجال غير محدد بشكل جيد ، المشكلة محددة جيدا) ؛ مستدامة ابتكار (يتم تعريف كل من المشكلة والمجال بشكل جيد) ؛ ومربكة ابتكار (المجال محدد جيدا ، المشكلة ليست محددة جيدا).
• ابتكار الحلقة هي منهجية / إطار عمل مشتق من مختبرات بيل ، والتي أنتجت ابتكار على نطاق واسع طوال القرن العشرين. لقد تعلموا كيفية الاستفادة من الهجين ابتكار نموذج إداري قائم على العلم والاختراع والهندسة والتصنيع على نطاق واسع. من خلال الاستفادة من العبقرية الفردية والإبداع والمجموعات الصغيرة / الكبيرة.
تم التفكير في منهجية Agile في المقام الأول لتطوير البرمجيات (وقد تبنتها أيضًا تخصصات الأعمال الأخرى). التفكير الخالي من الهدر هو أسلوب لتحسين العملية حيث تعطي الفرق الأولوية لتدفقات القيمة لتحسينها باستمرار. تنظر كلتا المنهجيتين إلى العميل باعتباره المحرك الرئيسي للتحسين وتقليل الفاقد. كلا المنهجيتين تنظر إلى التحسين على أنه شيء مستمر.
شركة ناشئة هي شركة ذات تقنية عالية تحاول بناء شركة قابلة للتطوير نموذج الأعمال في الصناعات التي تعتمد على التكنولوجيا. عادة ما تتبع الشركة الناشئة منهجية بسيطة ، حيث تكون مستمرة ابتكار، مدفوعة بحلقات فيروسية مدمجة هي القاعدة. هكذا يقود نمو والبناء آثار الشبكة نتيجة لهذا إستراتيجية.
كما أشار إريك ريس ، فإن الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق هو إصدار المنتج الجديد الذي يسمح للفريق بجمع الحد الأقصى من التعلم المعتمد عن العملاء بأقل جهد من خلال دورة البناء والقياس والتعلم ؛ هذا هو أساس بدء التشغيل العجاف المنهجية.
كانبان هو إطار للتصنيع الخالي من الهدر طورته تويوتا لأول مرة في أواخر الأربعينيات. إطار عمل كانبان هو وسيلة لتصور العمل وهو يتحرك من خلال تحديد الاختناقات المحتملة. يقوم بذلك من خلال عملية تسمى التصنيع في الوقت المناسب (JIT) لتحسين العمليات الهندسية ، وتسريع تصنيع المنتجات ، وتحسين الانتقال إلى السوق إستراتيجية.
تم استخدام Jidoka لأول مرة في عام 1896 بواسطة Sakichi Toyoda ، الذي اخترع نول نسيج يتوقف تلقائيًا عند مواجهة خيط معيب. جيدوكا مصطلح ياباني يستخدم في التصنيع الخالي من الهدر. يصف المصطلح سيناريو تتوقف فيه الآلات عن العمل دون تدخل بشري عند اكتشاف مشكلة أو عيب.
تم اقتراح دورة PDCA (Plan-Do-Check-Act) لأول مرة من قبل الفيزيائي الأمريكي والمهندس والتر أيه شيوهارت في عشرينيات القرن الماضي. دورة PDCA هي عملية مستمرة وطريقة لتحسين المنتج ومكون أساسي في فلسفة التصنيع الخالي من الهدر.
تم تقديم RAD لأول مرة من قبل المؤلف والمستشار جيمس مارتن في عام 1991. أدرك مارتن ثم استفاد من قابلية البرمجيات اللانهائية للتطويع في تصميم نماذج التطوير. التطوير السريع للتطبيقات (RAD) هو منهجية تركز على التقديم السريع من خلال التغذية الراجعة المستمرة والتكرار المتكرر.
يتم إجراء التحليلات بأثر رجعي بعد المشروع لتحديد ما الذي نجح وما لم ينجح. يتم إجراؤها أيضًا في نهاية التكرار في إدارة المشاريع الرشيقة. يسمي الممارسون الرشيقون هذه الاجتماعات بأثر رجعي أو استعادي. إنها طريقة فعالة للتحقق من نبض فريق المشروع ، والتفكير في العمل المنجز حتى الآن ، والتوصل إلى توافق في الآراء حول كيفية التعامل مع دورة العدو التالية. هذه هي المراحل الخمس لأثر رجعي تحليل من أجل إدارة فعالة للمشروع الرشيقة: قم بإعداد المسرح ، وجمع البيانات ، وتوليد الأفكار ، واتخاذ قرار بشأن الخطوات التالية ، وإغلاق العرض بأثر رجعي.
يساعد Scaled Agile Lean Development (ScaleD) الشركات على اكتشاف نهج متوازن للتحول السريع وأسئلة التوسع. نهج ScALed يساعد الشركات على الاستجابة بنجاح للتغيير. مستوحى من مزيج من القيم المرنة والمرنة ، يعتمد ScALed على الممارس ويمكن إكماله من خلال أطر وممارسات رشيقة مختلفة.
طريقة SMED (تبادل دقيقة واحدة للقالب) هي إطار إنتاج بسيط لتقليل الفاقد وزيادة كفاءة الإنتاج. طريقة SMED هي إطار عمل لتقليل الوقت المرتبط بإكمال تغيير المعدات.
نموذج Spotify هو نهج مستقل لتوسيع نطاق رشاقة ، مع التركيز على التواصل الثقافي والمساءلة والجودة. تم التعرف على طراز Spotify لأول مرة في عام 2012 بعد أن أصدر Henrik Kniberg ، وأصدر Anders Ivarsson ورقة بيضاء توضح بالتفصيل كيفية تعامل شركة البث المباشر Spotify مع السرعة. لذلك ، يمثل نموذج Spotify تطورًا للرشاقة.
كما يوحي الاسم ، TDD هي تقنية تعتمد على الاختبار لتقديم برامج عالية الجودة بسرعة وبشكل مستدام. إنه نهج تكراري يعتمد على فكرة أنه يجب كتابة اختبار فاشل قبل كتابة أي رمز لميزة أو وظيفة. التطوير المستند إلى الاختبار (TDD) هو نهج لتطوير البرمجيات يعتمد على دورات تطوير قصيرة جدًا.
Timeboxing هي تقنية بسيطة لكنها قوية لإدارة الوقت لتحسين الإنتاجية. يصف Timeboxing عملية الجدولة الاستباقية لكتلة من الوقت لإنفاقها على مهمة في المستقبل. تم وصفه لأول مرة من قبل المؤلف جيمس مارتن في كتاب حول تطوير البرمجيات الرشيقة.
سكرم هي منهجية شارك في إنشائها كين شوابر وجيف ساذرلاند من أجل التعاون الجماعي الفعال في المنتجات المعقدة. تم التفكير في Scrum بشكل أساسي في مشاريع تطوير البرمجيات لتقديم قدرة برمجية جديدة كل 2-4 أسابيع. إنها مجموعة فرعية من Agile تُستخدم أيضًا في إدارة المشاريع لتحسين إنتاجية الشركات الناشئة.
سكرومبان هو إطار عمل لإدارة المشروع عبارة عن مزيج من منهجيتين رشيقتين شائعتين: سكرم وكانبان. Scrumban هو نهج شائع لمساعدة الشركات على التركيز على المهام الإستراتيجية الصحيحة مع تعزيز عملياتها في نفس الوقت.
تصف الأنماط المضادة لـ Scrum أي حل جذاب وسهل التنفيذ يؤدي في النهاية إلى تفاقم المشكلة. لذلك ، هذه هي الممارسة التي لا يجب اتباعها لمنع ظهور المشكلات. تتضمن بعض الأمثلة الكلاسيكية لأنماط مكافحة سكروم مالكي المنتجات الغائبين ، والتذاكر المعينة مسبقًا (جعل الأفراد يعملون في عزلة) ، وخصم الاستعادات (حيث لا تكون اجتماعات المراجعة مفيدة لإجراء تحسينات حقًا).
Scrum at Scale (Scrum @ Scale) هو إطار عمل تستخدمه فرق Scrum لمعالجة المشكلات المعقدة وتقديم منتجات عالية القيمة. تم إنشاء Scrum at Scale من خلال مشروع مشترك بين Scrum Alliance و Scrum Inc. وأشرف على المشروع المشترك Jeff Sutherland ، أحد مؤسسي Scrum وأحد المؤلفين الرئيسيين لـ Agile Manifesto.
Six Sigma هو نهج يعتمد على البيانات ومنهجية للتخلص من الأخطاء أو العيوب في منتج أو خدمة أو عملية. تم تطوير Six Sigma بواسطة Motorola كنهج إداري قائم على أساسيات الجودة في أوائل الثمانينيات. بعد عقد من الزمان ، روجت لها شركة جنرال إلكتريك التي قدرت أن المنهجية وفرت لهم 1980 مليار دولار في السنوات الخمس الأولى من التشغيل.
تصف الأهداف الممتدة أي مهمة يخطط فريق أجايل لإكمالها دون الالتزام صراحةً بالقيام بذلك. تدمج الفرق أهدافًا قابلة للتمدد أثناء Sprint أو Program Increment (PI) كجزء من Scaled Agile. يتم استخدامها عندما يكون الفريق الرشيق غير متأكد من قدرته على تحقيق الهدف. لذلك ، فإن الأهداف الممتدة هي بدلاً من ذلك نتائج ، على الرغم من أنها مرغوبة للغاية ، إلا أنها ليست الفرق بين نجاح أو فشل كل سباق.
نظام إنتاج تويوتا (TPS) هو شكل مبكر من أشكال التصنيع الخالي من الهدر الذي أنشأته شركة تصنيع السيارات Toyota. يسعى نظام إنتاج Toyota ، الذي أنشأته شركة Toyota Motor Corporation في الأربعينيات والخمسينيات من القرن الماضي ، إلى تصنيع المركبات التي يطلبها العملاء بأسرع ما يمكن وكفاءة.
إطار إدارة الجودة الشاملة (TQM) هو أسلوب يعتمد على فرضية أن الموظفين يعملون باستمرار على قدرتهم على تقديم قيمة للعملاء. الأهم من ذلك ، تعني كلمة "إجمالي" أن جميع الموظفين يشاركون في العملية - بغض النظر عما إذا كانوا يعملون في التطوير أو الإنتاج أو الإنجاز.
تم وصف نموذج الشلال لأول مرة من قبل هربرت د. بيننجتون في عام 1956 خلال عرض تقديمي حول البرنامج المستخدم في التصوير بالرادار خلال الحرب الباردة. نظرًا لعدم وجود استراتيجيات تطوير برمجيات إبداعية قائمة على المعرفة في ذلك الوقت ، أصبحت طريقة الشلال ممارسة قياسية. نموذج الشلال هو إطار إدارة مشروع خطي ومتسلسل.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
