طريقة STAR هي تقنية مقابلة تُستخدم للإجابة على أسئلة المقابلة السلوكية. طريقة STAR هي أسلوب يمكن للشخص الذي تتم مقابلته استخدامه للمساعدة في التحضير لأسئلة المقابلة السلوكية أو الظرفية التي تقيم المهارات المهمة. STAR هي اختصار يتكون من أربعة عوامل تجعل إطار عمل الإجابة على السؤال: الموقف والمهمة والعمل والنتيجة.
جدول المحتويات
فهم طريقة STAR
الطريقة لها آثار مهمة على المقابلات السلوكية. هذا شكل من أشكال المقابلات حيث يتم طرح أسئلة حول السلوك السابق وكيف ساهم في التغلب على مواقف العمل الصعبة.
طريقة STAR مثالية لمن يجد صعوبة في الإجابة على هذه الأسئلة باستخدام أمثلة من العالم الحقيقي. يمكن استخدامه لإثبات الكفاءة في مجموعة من المهارات المتعلقة بحل المشكلات والإبداع والخطابة والعمل الجماعي والمثابرة.
باستخدام طريقة STAR
STAR هي اختصار يتكون من أربعة عوامل تجعل إطار الإجابة على السؤال.
هنا نظرة على كل.
S - الوضع
ابدأ بمشاركة السياق الذي واجهت فيه ثم تغلبت على التحدي. يفضل أن يرتبط السياق بخبرة العمل ذات الصلة. ولكن بالنسبة لأولئك الذين لديهم خبرة وظيفية أقل ، فإن الرجوع إلى الإنجازات الأكاديمية أو العمل التطوعي مفيد أيضًا.
الإيجاز مهم جدا في تحديد السياق. شارك فقط ما هو مطلوب لتعيين السياق المناسب للمحاور.
تي - مهمة
بمعنى آخر ، ما هو الدور أو المسؤولية التي اضطلعت بها في الموقف الذي اخترته؟ ما المهمة التي كان عليك إكمالها؟
غالبًا ما تتعلق المهام بتحقيق أهداف المبيعات وحل النزاع. مرة أخرى ، من الضروري أن تكون موجزًا وتتجنب التفاصيل الزائدة عن الحاجة.
أ- العمل
ما هي الإجراءات المحددة التي استلزمتها مهمتك؟ كيف تغلبت على التحدي أو تعاملت مع الموقف؟ يجب أن تكون هذه الإجابة متعمقة لأنها تحدد إلى حد كبير مدى ملاءمتك لأدوار مماثلة.
حدد الخطوات التي اتخذتها لتحقيق النجاح ، حتى لو كنت تعمل كجزء من فريق. في حين أنه قد يكون من المغري وصف الإجراءات الجماعية للفريق ، إلا أنه يجب عليك التركيز على الدور الذي لعبته بصفتك جزء من الفريق.
R - النتيجة
أخيرًا ، اشرح النتيجة (النتائج) الناتجة عن الإجراء المتخذ. قد تأخذ النتائج شكل الإنجازات ، لكن لا يضر أن تذكر ما تعلمته نتيجة التحدي نفسه.
التحضير لمقابلة عمل باستخدام طريقة STAR
ومع فهم كيفية صياغة الأسئلة، فقد حان الوقت للتعرف بشكل أكثر تحديدًا على الأسئلة المحتملة التي قد يتم طرحها.
للتحضير ، اتبع الخطوات التالية:
راجع الوصف الوظيفي. ما أنواع التحديات التي قد تظهر خلال يوم العمل العادي؟ قد يؤدي تقييم المهارات المطلوبة أو ذات الصلة إلى تقديم أدلة مهمة.
مراجعة أسئلة المقابلة العامة دائمة الخضرة. سيسأل معظم المحاورين سؤالاً واحداً على الأقل عن الوقت إدارةأو الضغط أو العمل تحت الضغط.
اكتب الخبرات السابقة. باستخدام طريقة STAR كدليل ، قم بتوضيح الحالات السابقة التي تم فيها مواجهة التحدي والتغلب عليه.
اقرأ كل تجربة بصوت عالٍ. هل تبدو متماسكة؟ هل هو موجز؟ هل تتناول مهارة مطلوبة أو ذات صلة؟ صقل حتى يمكنك التحدث عن كل تجربة بثقة دون الرجوع إلى ملاحظاتك.
دراسة الحالات
سؤال: هل يمكنك إعطاء مثال على الوقت الذي كان عليك فيه التغلب على موقف صعب ضمن مشروع جماعي؟
س (الحالة): في وظيفتي السابقة، كنت جزءًا من فريق متعدد الوظائف مكلف بإطلاق مشروع جديد المنتج.
ت (المهمة): كان دوري هو التنسيق بين تسويق والفرق الهندسية لضمان سلاسة المنتج إطلاق.
أ (الإجراء): متى الاتصالات حدثت أعطال بين الفرق، وبدأت اجتماعات حالة منتظمة، وأنشأت جدولًا زمنيًا مشتركًا للمشروع، وسهلت المناقشات المفتوحة لمعالجة المخاوف.
ص (النتيجة): ونتيجة لذلك، تم إطلاق المشروع في الوقت المحدد بأقل قدر من العوائق، وتعلمت الفرق أهمية الوضوح الاتصالات والتعاون.
سؤال: صف الموقف الذي أظهرت فيه مهارات قوية في حل المشكلات.
S: أثناء فترة تدريبي في شركة ناشئة، واجهنا خطأً برمجيًا خطيرًا قبل أيام قليلة من العرض التجريبي الرئيسي.
T: لقد كنت مسؤولاً عن الجوانب الفنية للعرض التوضيحي وضمان تقديم عرض تقديمي لا تشوبه شائبة.
A: لقد قمت بسرعة بتحليل مصدر الخطأ، وتعاونت مع فريق التطوير لإصلاحه، واختبرت الحل بدقة.
R: وبفضل الإجراء السريع، نجحنا في حل الخطأ، وتم تنفيذ العرض التوضيحي بسلاسة، وأعجب العميل المحتمل باحترافنا.
سؤال: أخبرني عن الوقت الذي كان عليك فيه التكيف مع التغيير في نطاق المشروع.
S: في دوري الحالي، قام عميلنا بتوسيع نطاق المشروع بشكل غير متوقع، مما يتطلب ميزات إضافية.
T: لقد كنت مدير المشروع المسؤول عن إبقاء المشروع على المسار الصحيح.
A: قمت على الفور بتقييم تأثير التغييرات على الجداول الزمنية والموارد. لقد قمت بإعادة ترتيب مهام الفريق، وإبلاغ التعديلات، والتأكد من فهم الجميع للأولويات الجديدة.
R: على الرغم من زيادة النطاق، فقد قمنا بتسليم المشروع ضمن الإطار الزمني المعدل، مما يدل على قدرة فريقنا على التكيف والتفاني في تلبية احتياجات العملاء إحتياجات.
سؤال: هل يمكنك مشاركة تجربة كان عليك فيها قيادة فريق خلال موقف شديد الضغط؟
S: في منصبي السابق، واجه فريقنا موعدًا نهائيًا وشيكًا لتقديم عرض تقديمي مهم للعميل.
T: لقد كنت قائد الفريق المسؤول عن تنسيق محتوى العرض التقديمي وتقديمه.
A: لقد نظمت جلسات عمل إضافية، وفوضت المهام بناءً على نقاط قوة أعضاء الفريق، وقدمت إرشادات واضحة. وظللت أيضًا متاحًا للحصول على الدعم والتعليقات.
R: كان العرض التقديمي ناجحًا، وقد عززت قدرة فريقنا على العمل بشكل متماسك تحت الضغط من سمعتنا كحل موثوق للمشكلات.
سؤال: صف موقفًا أثرت فيه مهارات الاتصال لديك بشكل إيجابي على نتائج المشروع.
S: أثناء العمل في مشروع جماعي في الكلية، واجه فريقنا صعوبة في الاتفاق على مشروع صمم الاتجاه.
T: لقد أخذت على عاتقي دور متواصل الفريق والوسيط.
A: لقد قمت بجدولة اجتماعات منتظمة لتسهيل المناقشات، والتأكد من سماع أفكار الجميع، وجمع مناقشاتنا في مناقشات متماسكة. صمم خطة.
R: من خلال تعزيز التواصل المفتوح، قمنا بتطوير أقوى صمم والتي تضمنت وجهات نظر متنوعة، مما أدى إلى الحصول على درجة أعلى وتحسين التعاون داخل الفريق.
الوجبات الرئيسية:
طريقة STAR هي وسيلة للتحضير للأسئلة السلوكية التي سيتم طرحها في مقابلة العمل.
طريقة STAR هي اختصار لأربعة مكونات حيوية لإجابة مدروسة: الموقف والمهمة والعمل والنتيجة.
يتضمن التحضير للمقابلة باستخدام طريقة STAR مراجعة متطلبات الوظيفة وأسئلة المقابلة السلوكية الشائعة. يمكن بعد ذلك صياغة إجابات المقابلة ذات الصلة بالمنصب وصقلها.
النقاط الرئيسية لطريقة STAR:
تقنية المقابلة السلوكية: تُستخدم طريقة STAR للإجابة على أسئلة المقابلة السلوكية التي تركز على التجارب السابقة وكيفية ارتباطها بمهارات وكفاءات محددة.
مكونات النجم: STAR هي اختصار للكلمات Situation وTask وAction وResult. تشكل هذه المكونات الأربعة إطارًا منظمًا للإجابة على الأسئلة.
الآثار المترتبة على المقابلات السلوكية: تعتبر طريقة STAR فعالة بشكل خاص في المقابلات السلوكية، التي تبحث في سلوكياتك وأفعالك السابقة في المواقف المختلفة، وتعرض قدراتك ومدى ملاءمتك للوظيفة.
إظهار المهارة: تتيح لك طريقة STAR إظهار مجموعة واسعة من المهارات، بما في ذلك حل المشكلات والعمل الجماعي والتواصل والإبداع والمثابرة.
رشيق قيادة هو تجسيد لمبادئ البيان الرشيق من قبل المدير أو إدارة فريق. رشيق قيادة يؤثر على مستويين مهمين من الأعمال . يحدد المستوى الهيكلي الأدوار والمسؤوليات والمفتاح أداء المؤشرات. يصف المستوى السلوكي الإجراءات التي يعرضها القادة للآخرين بناءً على مبادئ رشاقة.
على التكيف قيادة هو نموذج يستخدمه القادة لمساعدة الأفراد على التكيف مع البيئات المعقدة أو المتغيرة بسرعة. تكيف قيادة يتم تعريفه من خلال ثلاثة مكونات أساسية (ثمينة أو مستهلكة ، والتجريب والمخاطر الذكية ، والتقييم المنضبط). يحدث النمو عندما يكون منظمة يتجاهل طرق التشغيل غير الفعالة. بعد ذلك ، يقوم القادة النشطون بتنفيذ مبادرات جديدة ومراقبة تأثيرها.
التي وضعتها الأعمال المستشارين كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات ، مندوباً قيادة هو قيادة أسلوب حيث تمكّن شخصيات السلطة المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية. لهذا السبب ، يطلق عليه أيضًا اسم laissez-faire قيادة. في بعض الحالات ، هذا النوع من قيادة يمكن أن يؤدي إلى زيادة جودة العمل واتخاذ القرار. في حالات قليلة أخرى ، هذا النوع من قيادةإحتياجات أن تكون متوازنة لمنع نقص التوجيه وتماسك الفريق.
وزعت قيادة يقوم على فرضية أن قيادة يتم تقاسم المسؤوليات والمساءلة من قبل أولئك الذين لديهم المهارات أو الخبرة ذات الصلة بحيث تصبح المسؤولية والمساءلة المشتركة لأفراد متعددين داخل مكان العمل ممتلكات سلسة وناشئة (لا يتحكم فيها فرد واحد أو يحتفظ بها). وزعت قيادة يقوم على ثماني سمات أو مبادئ: المسؤولية المشتركة ، السلطة المشتركة ، التآزر ، قيادة القدرات ، والتعلم التنظيمي ، والمناخ العادل والأخلاقي ، والثقافة الديمقراطية والاستقصائية ، ومشاركة المجتمع الكلي.
الإدارة التفصيلية تدور حول الرقابة الشديدة على عمل الموظفين أو مراقبته. على الرغم من أن هذا في بعض الحالات إدارة قد يُفهم الأسلوب ، خاصة بالنسبة للمشاريع الصغيرة ، بشكل عام ، الإدارة التفصيلية لها دلالة سلبية بشكل رئيسي لأنها تظهر نقص الثقة والحرية في مكان العمل ، مما يؤدي إلى نتائج سلبية.
تم تطوير تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات من قبل عالم النفس الأمريكي أبراهام ماسلو. ساعد تسلسله الهرمي ، الذي غالبًا ما يصور على شكل هرم ، في شرح بحثه عن الإنسان الأساسي إحتياجات ورغبات. في تسويق، يمكن استخدام التسلسل الهرمي (وأساسه في علم النفس) للتسويق لمجموعات محددة من الأشخاص بناءً على إحتياجاتوالرغبات والأفعال الناتجة.
مصفوفة أيزنهاور هي أداة تساعد الشركات على تحديد أولويات المهام بناءً على إلحاحها وأهميتها ، وقد سميت على اسم دوايت دي أيزنهاور ، رئيس الولايات المتحدة من 1953 إلى 1961 ، وتساعد المصفوفة الشركات والأفراد على التمييز بين المهم والمهم لمنع الضرورة الملحة. أشياء (تبدو مفيدة على المدى القصير) تفكك أشياء مهمة (حاسمة للنجاح على المدى الطويل).
Moonshot تفكير هو نهج ل ابتكار، ويمكن تطبيقه على الأعمال أو أي تخصص آخر تستهدف فيه ما لا يقل عن 10 أضعاف الأهداف. هذا يغير العقلية ، ويمكّن فريقًا من البحث عن حلول غير تقليدية ، وبالتالي البدء من المبادئ الأولى ، من خلال الاستفادة من التجارب سريعة الخطى.
تم تطوير النظرية من قبل عالم النفس إدوين لوك الذي لديه أيضًا خلفية في التحفيز و قيادة ابحاث. لوك هدف-توفر نظرية التحفيز إطارًا لتحديد أهداف فعالة ومحفزة. كان لوك قادرًا على إثبات ذلك هدف تم ربط الإعداد بـ أداء.
تجادل نظرية العاملين في هيرزبرج بأن بعض العوامل في مكان العمل تسبب الرضا الوظيفي بينما تسبب عوامل أخرى عدم الرضا الوظيفي. تم تطوير النظرية من قبل عالم النفس الأمريكي و الأعمال إدارة المحلل فريدريك هيرزبرج. حتى وفاته في عام 2000 ، كان يُنظر إلى هيرزبيرج على نطاق واسع على أنه مفكر رائد في النظرية التحفيزية.
يشير مصطلح الدروس المستفادة إلى الخبرات المختلفة التي يتمتع بها أعضاء فريق المشروع أثناء مشاركتهم في المشروع. يتم مشاركة الدروس في جلسة المراجعة التي تحدث عادةً بمجرد اكتمال المشروع ، مع إدخال أي تحسينات أو أفضل الممارسات في المشاريع اللاحقة.
يتم إجراء التحليلات بأثر رجعي بعد المشروع لتحديد ما الذي نجح وما لم ينجح. يتم إجراؤها أيضًا في نهاية التكرار في مشروع Agile إدارة. يسمي الممارسون الرشيقون هذه الاجتماعات بأثر رجعي أو استعادي. إنها طريقة فعالة للتحقق من نبض فريق المشروع ، والتفكير في العمل المنجز حتى الآن ، والتوصل إلى توافق في الآراء حول كيفية التعامل مع دورة العدو التالية.
ساعد آندي جروف شركة Intel في أن تصبح من بين الشركات الأكثر قيمة بحلول عام 1997. وخلال السنوات التي قضاها في Intel ، ابتكر شركة إدارة و هدف-إعداد النظام ، المسمى OKR ، يعني "الأهداف والنتائج الرئيسية". رأس المال الاستثماري والمستثمر المبكر في الستجيل بواسطة جوجل، جون دوير ، منظم في كتاب "قياس ما يهم".
سلم الترس هو أ نموذج لتطوير المجموعة. تم إنشاء السلم في عام 1972 من قبل الموظف جورج شاريير في شركة بروكتر آند جامبل للمساعدة إدارة في الشركة فهم كيفية عمل الفرق لجعلها أكثر كفاءة. سلم الترس هو أ نموذج لتشكيل المجموعة والسلوك الذي يتم استخدامه لمساعدة الشركات على فهم كيفية عمل الفريق لتحقيق أهدافه.
GRPI نموذج تم إنشاؤها بواسطة المنظر التنظيمي الأمريكي ريتشارد بيكارد في عام 1972. على الرغم من أن نموذج يبلغ من العمر 50 عامًا تقريبًا ، وبساطته وفعاليته تعني أنه لا يزال قيد الاستخدام حتى اليوم. GRPI نموذج هي أداة يستخدمها القادة لتشخيص سبب الخلل الوظيفي للفريق وزيادة الإنتاجية والجودة والكفاءة من خلال أربعة أبعاد رئيسية تسبب الصراع: الأهداف والأدوار والعمليات والتفاعلات.
يعمل المدربون ذوو الأداء العالي مع الأفراد في السياقات الشخصية والمهنية لتمكينهم من الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة. في حين أن هذه الأنواع من المدربين ترتبط بشكل شائع بالرياضة ، تجدر الإشارة إلى أن فعل التدريب هو نوع معين من السلوك مفيد أيضًا في الأعمال و قيادة.
تدريب OSKAR نموذج تم تطويره في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين من قبل المنظرين والمؤلفين التنظيميين Paul Z. Jackson و Mark McKergow. تدريب OSKAR نموذج هي طريقة تعتمد على الحلول وتستخدم للتدريب الإداري في مكان العمل. في كتابهم بعنوان التركيز على الحلول: جعل التدريب والتغيير بسيطًا ، وضع الزوجان إطارًا لمساعدة المدربين على تنفيذ جلسات تدريبية تركز على الحلول وليس على المشكلات.
تدريب المدربين نموذج يسعى لإشراك المعلمين الرئيسيين في تدريب مدربين جدد أقل خبرة بموضوع أو مهارة معينة. تدريب المدربين (ToT) نموذج هو إطار يستخدمه المعلمون الرئيسيون لتدريب مدربين جدد ، مما يمكنهم لاحقًا من تدريب أشخاص آخرين في نطاقهم منظمة.
على الرغم من أنه لا يمكن لفرد واحد أن يدعي أنه أنشأ GROW نموذج، لعب الكتابان Graham Alexander و Alan Fine جنبًا إلى جنب مع بطل سباق السيارات جون وايتمور دورًا مهمًا في تطوير إطار العمل خلال الثمانينيات والتسعينيات. النمو نموذج هي طريقة بسيطة لتحديد الأهداف وحل المشكلات أثناء جلسات التدريب من خلال أربع مراحل: هدفوالواقع والخيارات والإرادة (الطريق إلى الأمام).
أولريش نموذج يساعد المنظمات الكبيرة أو المعقدة مع العديد الأعمال تقوم الوحدات بتنظيم وظيفة الموارد البشرية الخاصة بها. أولريش نموذج كان اسمه إدارة المدرب ديفيد أولريش بعد إصدار كتابه لعام 1996 أبطال الموارد البشرية: الأجندة التالية لإضافة القيمة وتحقيق النتائج.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
