ما هي مهارة سوف ماتريكس؟ المهارة سوف تكون مصفوفة باختصار

تم إنشاء مصفوفة المهارة بواسطة عالم السلوك بول هيرسي و الأعمال مستشار كين بلانشارد في السبعينيات. مصفوفة المهارة هي أداة تستخدم لتقييم مستوى المهارة واستعداد الفرد لأداء مهمة محددة بناءً على أربعة ملفات تعريف رئيسية: الدليل (الإرادة العالية / المهارة المنخفضة) ، المندوب (الإرادة العالية / المهارة العالية) ، المباشر (منخفض الإرادة / المهارة المنخفضة) ، الإثارة (الإرادة المنخفضة / المهارة العالية).

الربعية	الوصف	التحليل والاستراتيجية	أمثلة وتطبيقات في العالم الحقيقي
الربع 1	مهارة عالية، إرادة عالية يمتلك الأفراد في هذا الربع المهارات والحافز اللازم للتفوق. إنها تتطلب الحد الأدنى من الإشراف ويمكنها القيام بمهام معقدة بشكل مستقل.	- تحليل الأداء: أعضاء الربع الأول يتمتعون بقدرات عالية ولديهم دوافع ذاتية. إنها أصول قيمة للفريق والمنظمة. - الإستراتيجيات: التمكين وتوفير فرص النمو. تشجيع الأدوار القيادية والاستقلالية. التعرف على الإنجازات ومكافأتها. تقديم التحديات والمسؤوليات التي تتماشى مع مهاراتهم ودوافعهم.	- فريق تطوير برمجيات يضم مطورين ذوي خبرة ومتحمسين للتعامل مع المشاريع المعقدة بشكل مستقل. - مندوبو المبيعات ذوو الأداء العالي الذين يحققون الأهداف باستمرار ويتجاوزونها دون إشراف دقيق.
الربع 2	مهارة عالية، إرادة منخفضة هؤلاء الأفراد لديهم المهارات اللازمة ولكنهم يفتقرون إلى الحافز. وقد يحتاجون إلى التشجيع أو التقدير أو تغيير الأدوار لإعادة إشعال حماسهم.	- تحليل الأداء: يتمتع أعضاء الربع الثاني بالمهارات المطلوبة ولكن قد يعانون من نقص المشاركة أو الإرهاق. لديهم القدرة على التفوق إذا تم تحفيزهم بشكل فعال. - الإستراتيجيات: التحفيز أو التعرف على الإنجازات أو معالجة القضايا الأساسية التي تؤثر على التحفيز. فهم اهتماماتهم وأهدافهم المهنية. توفير أهداف واضحة والشعور بالهدف. فكر في إجراء تعديلات على الأدوار أو التحديات لإعادة إشعال حماسهم.	– مدير تسويق متمرس، على الرغم من امتلاكه المهارات، إلا أنه محبط بسبب المهام المتكررة. يمكن أن يساعد التحفيز والاعتراف في إحياء حماسهم. - مهندس ذو خبرة ولا يشعر بالإلهام في منصبه الحالي. إن استكشاف فرص المشاريع الجديدة قد يعيد إحياء دوافعهم.
الربع 3	مهارة منخفضة، إرادة عالية الأشخاص في هذا الربع لديهم الحافز ولكنهم يفتقرون إلى المهارات المطلوبة. إنهم يستفيدون من التدريب والتوجيه وتنمية المهارات ليصبحوا أكثر فعالية.	- تحليل الأداء: أعضاء الربع الثالث متحمسون ومتحمسون ولكنهم يفتقرون إلى المهارات اللازمة لأداء أدوارهم بفعالية. لديهم القدرة على النمو. - الإستراتيجيات: الاستثمار في التدريب وتنمية المهارات. تقديم الإرشاد والتوجيه. ضع توقعات وأهداف واضحة. خلق فرص لاكتساب المهارات والنمو.	– منسق تسويق مبتدئ لديه رغبة قوية في المساهمة ولكنه يفتقر إلى المهارات اللازمة للحملات التسويقية المتقدمة. يمكن أن يساعدهم توفير التدريب والإرشاد على النمو في هذا الدور. – خريج حديث ينضم إلى فريق تكنولوجيا المعلومات بدافع عالٍ ولكن مهارات تقنية محدودة. والاستثمار في برامج التدريب يمكن أن يسرع من تطورها.
الربع 4	مهارة منخفضة، إرادة منخفضة الأفراد في هذا الربع لديهم مهارات ودوافع منخفضة. وقد يحتاجون إلى إشراف وثيق أو تدريب أو إعادة تقييم لملاءمتهم داخل الفريق.	- تحليل الأداء: قد يمثل أعضاء الربع الرابع تحديات من حيث المهارات والتحفيز. قد تكون مساهمتهم محدودة، وينبغي تقييم مدى ملاءمتهم داخل الفريق. - الإستراتيجيات: تقييم مدى ملاءمة الدور ومواءمته مع أهداف الفريق. تقديم توقعات وعواقب واضحة. تقديم التدريب والدعم إذا كان هناك إمكانية للتحسين. فكر في إعادة التعيين أو الأدوار البديلة إذا لزم الأمر.	– الموظف الذي يكون أداءه ضعيفًا باستمرار، ويفتقر إلى الحافز، ويظهر عدم توافقه مع ديناميكيات الفريق. قد تكون هناك حاجة إلى خطة لتحسين الأداء أو إعادة تنظيم الأدوار. – عضو في الفريق منعزل وغير ماهر ويكافح في المهام. يعد تقييم ما إذا كان الدور أو الفريق المختلف أكثر ملاءمة أمرًا ضروريًا.

جدول المحتويات

فهم المهارة سيكون مصفوفة

المصفوفة التي تقوم على ظرفية قيادة نموذج، من قبل المديرين لتقييم مهارة واستعداد المرؤوسين لإكمال مهمة محددة.

ثم يستخدم المدير التعليقات من التقييم لتحديد نمط قيادة على الأرجح لزيادة الأداء الثانوي.

قبل الانتقال إلى القسم التالي ، قد يكون من المفيد تحديد المهارة أولاً وسوف:

مهارة

أو أي قدرة تمكن المرؤوس من القيام بشيء جيد.

قد تكون هذه خبرة سابقة أو تدريبًا أو معرفة أو موهبة طبيعية.

سوف

أو العزم على فعل شيء رغم الصعوبات أو المعارضة. ما مدى تحفيز المرؤوس لأداء مهمة ما؟

ما هو موقفهم؟ عادة ما تتأثر الإرادة بالثقافة التنظيمية والتطلعات المهنية والحياة الشخصية للموظف.

الأرباع الأربعة للمهارة ستكون مصفوفة

درجات متفاوتة من المهارة ويمكن تمثيلها على مصفوفة 2 × 2 بأربعة أرباع.

على الرغم من أن الأفراد نادرًا ما يشغلون ربعًا واحدًا في معظم الوقت ، يمكن للمدراء استخدام كل رباعي لتحديد أسلوب التدريب الذي من المرجح أن يؤدي إلى نجاح ثانوي.

دعنا الآن نلقي نظرة على كل من أنماط / أرباع التدريب الأربعة أدناه:

دليل (إرادة عالية / مهارة منخفضة)

هؤلاء الأفراد متحمسون وحيويون لكنهم يفتقرون إلى المهارات اللازمة للقيام بعمل جيد.

يجب على المدير مناقشة الأساليب ووضعها ، وتوفير التدريب والتغذية الراجعة ، وقبول أخطاء المبتدئين كأداة نمو.

يجب أيضًا تنظيم المهام لتقليل المخاطر المحتملة على الشركة ويجب الإشادة بأي نجاحات صغيرة أو مكافأتها.

مندوب (إرادة عالية / مهارة عالية)

يمثل الأفراد ذوو الكفاءة العالية والمتحمسون أفضل عائد على الاستثمار للمؤسسة.

يحتاج المديرون إلى الاستثمار في تمكين هؤلاء الأفراد من الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة.

قد يتضمن ذلك تفويضًا إضافيًا أو مسؤولية أو دورًا في تطوير أعضاء الفريق الآخرين.

نظرا لهم قيمنا بالنسبة للشركة ، يجب أن تركز الاستراتيجيات على الاحتفاظ بها من خلال الحفاظ على الحماس.

مباشر (إرادة منخفضة / مهارة منخفضة)

هنا ، يجب أن يكون التركيز على بناء كل من المهارة والإرادة.

يبدأ هذا بتحديد المدير سبب وجود المرؤوس في هذه الحالة.

قد يكون لديهم مشكلة سلوكية أساسية أو ببساطة في دور خاطئ.

من المهم أن تقاوم الإدارة الرغبة في تأديب المرؤوسين أو إرسالهم إلى السلة الصعبة للغاية.

في كثير من الحالات ، يمكن زيادة الكفاءة والتحفيز من خلال منح الأفراد فرصة للتحسين من خلال العمل الموجه للغاية والتغذية الراجعة والتحفيز.

إثارة (إرادة منخفضة / مهارة عالية)

هؤلاء هم مرؤوسون قادرون على الأرجح يحققون أهداف الأداء ويلبيون متطلبات دورهم.

ومع ذلك ، يُطلق على الأفراد في هذا الربع أحيانًا اسم "الخبراء الغاضبين" لأنهم قد يظهرون سلوكيات أو مواقف تؤثر سلبًا على الآخرين.

هذا صحيح بشكل خاص بالنسبة للنصراء ، أو أعضاء المنظمة على المدى الطويل الذين أصبحوا مرتاحين في أدوارهم وربما يبحثون عن ترقية.

لمواجهة هذا ، يجب على الإدارة إعطاء مسؤولية وسلطة إضافية للمرؤوس بما يتماشى مع مستوى كفاءته أو مهارته.

في حال هذا إستراتيجية فشل ، يجب تحديد الأسباب الكامنة وراء الافتقار إلى الدافع ومعالجتها.

دراسات الحالة

1. تطوير البرمجيات:

صياغة المشكلة: تتكون فرق البرمجيات غالبًا من أعضاء يتمتعون بمستويات مختلفة من الخبرة والدوافع. إن تحديد النهج الصحيح لكل منها يمكن أن يحسن إنتاجية الفريق ومعنوياته.

الدليل (الإرادة العالية/المهارة المنخفضة): خريج حديث حريص على المساهمة ولكنه ليس على دراية بمعايير الترميز الخاصة بالشركة. يجب على المديرين إقرانهم بمرشد، وتوفير الموارد للتعلم، والاحتفال بأول التزاماتهم الناجحة بالبرمجة.
مندوب (إرادة عالية/مهارة عالية): مطور كبير يتمتع بسجل حافل ويظهر المبادرة. يمكن للمديرين تعيينهم قيادة الأدوار، مثل قيادة مشروع جديد أو توجيه أعضاء الفريق الأصغر سنا.
مباشر (إرادة منخفضة / مهارة منخفضة): مطور مبتدئ يعاني من المهام الفنية والتحفيز. يجب على المديرين تحديد السبب الجذري، وتقديم التدريب، ووضع توقعات واضحة للأداء.
الإثارة (الإرادة المنخفضة/المهارة العالية): مطور متمرس وماهر تقنيًا ولكن تظهر عليه علامات الإرهاق. قد يزودهم المديرون بمهام صعبة، أو يقدمون فرصًا لتعزيز المهارات، أو حتى إجازات.

2. إدارة البيع بالتجزئة:

صياغة المشكلة: يتمتع موظفو البيع بالتجزئة بمهارات مختلفة في خدمة العملاء ودوافع للبيع. يمكن أن تؤدي استراتيجيات إدارة الخياطة إلى تعزيز المبيعات ورضا العملاء.

الدليل (الإرادة العالية/المهارة المنخفضة): موظف مبيعات جديد حريص على مساعدة العملاء ولكنه ليس على دراية بالمنتجات. يمكن للمديرين توفير التدريب على المنتج، ومتابعة الزملاء ذوي الخبرة، والتعزيز الإيجابي للمبيعات الأولية.
مندوب (إرادة عالية/مهارة عالية): مندوب مبيعات ذو خبرة يحقق أهداف المبيعات باستمرار ويعرف المنتجات من الداخل إلى الخارج. يمكن للمديرين أن يعهدوا إليهم بإطلاق المنتجات الرائدة أو الدورات التدريبية للموظفين الجدد.
مباشر (إرادة منخفضة / مهارة منخفضة): مندوب مبيعات ليس على دراية بالمنتجات ولا لديه الدافع للبيع. يجب على المديرين توضيح التوقعات الوظيفية، وتقديم التدريب، وربما وضع خطة لتحسين الأداء.
الإثارة (الإرادة المنخفضة/المهارة العالية): زميل متمرس، ممتاز في المبيعات ولكنه يفتقر إلى الحماس في الآونة الأخيرة. يمكن للمديرين أن يقدموا لهم تحديات جديدة، مثل الترويج المرئي أو حتى إشراكهم فيها المخزون القرارات.

3. التعليم:

صياغة المشكلة: يتمتع المعلمون في المدرسة بمهارات تعليمية ومستويات تحفيز مختلفة. المدرسة الفعالة قيادة دعم الخياطين على أساس هذه الاختلافات.

الدليل (الإرادة العالية/المهارة المنخفضة): مدرس جديد شغوف بالتدريس ولكنه يعاني من إدارة الفصل الدراسي. مدرسة قيادة يمكنهم إقرانهم بمعلمين مرشدين، وتقديم ورش عمل، والاحتفال بالانتصارات الصغيرة في الفصول الدراسية.
مندوب (إرادة عالية/مهارة عالية): مدرس متمرس يتفوق في تقديم المناهج الدراسية وعلاقة الطلاب. مدرسة قيادة يمكن إشراكهم في المناهج الدراسية صمم أو برامج الإرشاد أو حتى اللجان المدرسية.
مباشر (إرادة منخفضة / مهارة منخفضة): معلم يعاني من التدريس والتحفيز. مدرسة قيادة يجب أن يقدموا تعليقات واضحة، ويقدموا فرصًا للتطوير المهني، ويضعوا توقعات واضحة.
الإثارة (الإرادة المنخفضة/المهارة العالية): مدرس مخضرم، ماهر ولكن تظهر عليه علامات الإرهاق. قد توفر لهم القيادة المدرسية فرصًا لقيادة ورش العمل أو الإجازات أو حتى فرص البحث.

4. الرعاية الصحية:

صياغة المشكلة: تتكون فرق الرعاية الصحية من أعضاء ذوي تخصصات ودوافع مختلفة. يمكن أن تؤدي استراتيجيات الإدارة المخصصة إلى تحسين رعاية المرضى.

الدليل (الإرادة العالية/المهارة المنخفضة): خريج حديث من كلية الطب حريص على المساعدة ولكنه لا يزال يكتسب خبرة عملية. يمكن لكبار الأطباء الإشراف على حالاتهم، وتوفير التدريب العملي، والاحتفال بالتشخيص الناجح.
مندوب (إرادة عالية/مهارة عالية): ممرض أو طبيب كبير يتمتع بمهارات عالية ويأخذ زمام المبادرة. يمكن لإدارة المستشفى إشراكهم في رعاية المرضى إستراتيجيةأو برامج الإرشاد أو قيادة وحدات مستشفى محددة.
مباشر (إرادة منخفضة / مهارة منخفضة): متخصص في الرعاية الصحية يعاني من المهام الفنية والتحفيز. يجب على إدارة المستشفى تحديد الأسباب وتوفير التدريب ووضع أهداف أداء واضحة.
الإثارة (الإرادة المنخفضة/المهارة العالية): طبيب أو ممرضة محنكة، ذات مهارات عالية ولكن تظهر عليها علامات عدم الاهتمام. يمكن أن توفر لهم إدارة المستشفى حالات صعبة أو فرصًا بحثية أو حتى أدوارًا إدارية.

الوجبات الرئيسية

مصفوفة المهارة هي أداة تستخدم لتقييم مستوى المهارة واستعداد الفرد لأداء مهمة محددة. تم تطويره في السبعينيات من قبل عالم السلوك بول هيرسي و الأعمال المستشار كين بلانشارد.
المهارة سوف مصفوفة تقيس مهارة ومستوى إرادة الموظف. يمكن تعريف المهارة على أنها أي معرفة أو موهبة أو قدرة تمكن الموظف من القيام بشيء جيد. الإرادة هي القدرة على أداء مهمة ما على الرغم من الصعوبات وتتأثر بالدافع والثقافة والموقف الشخصي.
تحدد مصفوفة المهارة أربعة أرباع ، حيث يحدد كل رباعي أسلوب التدريب الذي من المرجح أن يؤدي إلى نجاح ثانوي. الأرباع الأربعة هي التوجيه ، والمفوض ، والمباشر ، والإثارة.

ويبرز الرئيسية

فهم مصفوفة المهارة:
- المصفوفة التي طورها بول هيرسي وكين بلانشارد ، تقيم المهارة والاستعداد لأداء مهمة ما.
- يستخدم المديرون المصفوفة لتحديد أسلوب القيادة المناسب لتحسين أداء المرؤوسين.
المهارة والإرادة:
- مهارة: القدرة أو المعرفة أو الموهبة التي تمكن الموظف من أداء المهمة بفعالية.
- بما يلي: العزم على أداء مهمة على الرغم من التحديات ، يتأثر بالدوافع والموقف.
أربعة أرباع من مصفوفة المهارة:
1. الدليل (الإرادة العالية / المهارة المنخفضة): الأفراد النشطاء الذين يفتقرون إلى المهارات اللازمة. يجب على المديرين توفير التدريب والتغذية الراجعة والدعم ، والإشادة بالنجاحات الصغيرة.
2. مندوب (إرادة عالية / مهارة عالية): الأفراد الأكفاء والمتحمسون الذين يقدمون أفضل عائد على الاستثمار. يجب على المديرين الاستثمار في تنميتهم والاحتفاظ بحماسهم.
3. مباشر (إرادة منخفضة / مهارة منخفضة): ركز على بناء كل من المهارة والإرادة. تحديد أسباب وضعهم ، وتقديم الدعم والتغذية الراجعة والحوافز للتحسين.
4. إثارة (الإرادة المنخفضة / المهارة العالية): المرؤوسون قادرون على تلبية المتطلبات ولكن يظهرون سلوكيات سلبية. توفير مسؤولية وسلطة إضافية ، ومعالجة نقص الحافز إذا لزم الأمر.

الإطار ذو الصلة	الوصف	متى التقدم
مصفوفة المهارة والإرادة	- و مصفوفة المهارة والإرادة هي أداة تستخدم في القيادة والإدارة لتقييم كفاءة الأفراد (المهارة) ومستويات التحفيز (الإرادة)، مما يساعد القادة على تصميم نهجهم لدعم وتطوير أعضاء فريقهم بشكل فعال.	- تطبيق مصفوفة المهارة والإرادة عند تقييم مدى استعداد أعضاء الفريق لمهام أو مشاريع محددة، مما يمكّن القادة من تخصيص الموارد، وتوفير التوجيه المناسب، وتنفيذ استراتيجيات لتعزيز مستويات المهارات والتحفيز.
نموذج GROW	- و نموذج GROW هو إطار تدريبي يمثل الهدف، والواقع، والخيارات، والرغبة/الطريق إلى الأمام، ويوفر نهجًا منظمًا لتسهيل التعلم الموجه ذاتيًا للأفراد وتحقيق الأهداف من خلال طرح الأسئلة والتوجيه.	– دمج نموذج GROW مع الالجائزة مصفوفة المهارة والإرادة لتوجيه محادثات التدريب، ومساعدة الأفراد على تحديد الأهداف، وتقييم الحقائق الحالية، واستكشاف الخيارات، وتطوير خطط العمل التي تتماشى مع مستويات مهاراتهم ودوافعهم التحفيزية.
نموذج القيادة الظرفية	- و نموذج القيادة الظرفية ويقترح أن فعالية القيادة تعتمد على مطابقة أساليب القيادة لمستويات استعداد الأتباع، مع الأخذ في الاعتبار مستويات كفاءتهم والتزامهم في المواقف المختلفة.	- الاستفادة من نموذج القيادة الظرفية جنبا إلى جنب مع مصفوفة المهارة والإرادة لتكييف مناهج القيادة بناءً على مهارات الأفراد ومستويات إرادتهم، واستخدام السلوكيات التوجيهية أو الداعمة حسب الحاجة لتعظيم الأداء ونتائج التطوير.
مصفوفة الأداء والاهتمام	- و مصفوفة الأداء والاهتمام يصنف الأفراد على أساس أدائهم (القدرة على المساهمة بفعالية) والاهتمام (الرغبة في المشاركة)، وتوجيه المديرين في تحديد الاستراتيجيات المناسبة لإدارة وإشراك أعضاء فريقهم.	- تنفيذ مصفوفة الأداء والاهتمام جنبا إلى جنب مع مصفوفة المهارة والإرادة لتحليل أداء الأفراد ومستويات الاهتمام، مما يسمح للمديرين بتصميم مناهجهم ومهامهم وحوافزهم لتتناسب مع مستويات المهارات والتحفيز المختلفة.
الأهداف الذكية	- الأهداف الذكية هي أهداف محددة، وقابلة للقياس، وقابلة للتحقيق، وذات صلة، ومحددة زمنياً، وتوفر الوضوح والتوجيه، وتساعد الأفراد على تحديد وتحقيق أهداف ذات معنى تتماشى مع الأولويات التنظيمية وتطلعات التنمية الشخصية.	- يجمع الأهداف الذكية مع الالجائزة مصفوفة المهارة والإرادة وضع توقعات أداء واضحة وأهداف تنموية للأفراد، والتأكد من أن الأهداف صعبة ولكن يمكن تحقيقها، مع الأخذ في الاعتبار مستويات مهاراتهم، والعوامل التحفيزية، والاحتياجات التنموية.
نموذج قرار فروم-ييتون	- و نموذج قرار فروم-ييتون يقدم نهجًا منظمًا للقادة لتحديد المستوى المناسب لاتخاذ القرار التشاركي، مع الأخذ في الاعتبار عوامل مثل أهمية القرار، وخبرة القائد، ومستويات التزام أعضاء الفريق.	– توظيف نموذج قرار فروم-ييتون جنبا إلى جنب مع مصفوفة المهارة والإرادة لإشراك أعضاء الفريق بشكل مناسب في عمليات صنع القرار بناءً على مستويات كفاءتهم وتحفيزهم، وتعزيز الملكية والمشاركة في القرارات التنظيمية.
360 درجة ردود الفعل	- 360 درجة ردود الفعل يطلب مدخلات من مصادر متعددة (مثل الأقران والمرؤوسين والمشرفين) لتوفير رؤى شاملة حول نقاط القوة والضعف لدى الأفراد ومجالات التطوير، مما يعزز الوعي الذاتي وتوجيه جهود تحسين الأداء.	- التكامل 360 درجة ردود الفعل مع الالجائزة مصفوفة المهارة والإرادة لجمع وجهات نظر متنوعة حول قدرات الأفراد ودوافعهم، وتسهيل ردود الفعل المستهدفة ومناقشات التطوير لمعالجة فجوات الكفاءة وتعزيز مستويات التحفيز بشكل فعال.
النظرية X والنظرية Y	- النظرية X والنظرية Y تمثل وجهات نظر متناقضة حول الطبيعة البشرية والتحفيز في مكان العمل، حيث تؤكد النظرية X على التحكم والمكافآت الخارجية والنظرية Y التي تسلط الضوء على التوجيه الذاتي والتحفيز الداخلي، مما يؤثر على مناهج القيادة والثقافات التنظيمية.	- تطبيق النظرية X والنظرية Y المبادئ بالاشتراك مع مصفوفة المهارة والإرادة التعرف على الدوافع التحفيزية وأساليب القيادة المختلفة ومعالجتها، وتعزيز البيئات التي تمكن الأفراد من المساهمة بناءً على كفاءاتهم وتطلعاتهم.
نظرية التوقع	- نظرية التوقع يفترض أن دافع الأفراد لبذل الجهد نحو تحقيق الهدف يتأثر بتوقعاتهم لتحقيق النتائج المرجوة، مع الأخذ في الاعتبار عوامل مثل توقع الجهد والأداء، وتوقع الأداء والمكافأة، والتكافؤ.	- أَدْخَل نظرية التوقع في مصفوفة المهارة والإرادة إطار عمل لتحليل مستويات تحفيز الأفراد وتحديد العوامل التي تؤثر على معتقداتهم حول احتمالية النجاح وقيمة المكافآت، وتوجيه القادة في تصميم الاستراتيجيات والتدخلات التحفيزية.
تحليل SWOT	- تحليل SWOT يفحص نقاط القوة والضعف الداخلية للمنظمة، إلى جانب الفرص والتهديدات الخارجية، ويقدم رؤى لإرشاد عملية صنع القرار الاستراتيجي، وتخصيص الموارد، ومبادرات تحسين الأداء.	- التكامل تحليل SWOT مع الالجائزة مصفوفة المهارة والإرادة لتقييم القدرات الداخلية والعوامل الخارجية التي تؤثر على تنمية مهارات الأفراد ومستويات تحفيزهم، مما يمكّن القادة من الاستفادة من نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف والاستفادة من الفرص وتخفيف التهديدات بشكل فعال.