رسم خرائط التأثير هو أسلوب لتطوير المنتج يعتمد على المستخدم صمم ورسم الخرائط الذهنية والتخطيط المدفوع بالنتائج. رسم خرائط التأثير هو أسلوب رشيق يهدف إلى مساعدة الفرق على ربط ميزات المنتج الفردية التي يمكن أن تؤثر على سلوكيات المستخدم أثناء الاتصال بالمقاييس الرئيسية الموجهة للأعمال.
جدول المحتويات
فهم رسم الخرائط
تدرك العديد من فرق المنتجات أهمية النتائج ولكنها مع ذلك تستسلم لإعطاء الأولوية لتطوير المزيد من الميزات الملموسة.
تم تصميم خرائط التأثير لمساعدة هذه الفرق على توضيح النتائج التي يصعب قياسها أو تقديرها نسبيًا. إنها منهجية تعاونية تسعى إلى مساعدة فرق أجايل على ربط الميزات الفردية بسلوكيات تستحق التغيير - كل ذلك مع إرضاء المقاييس التي تهم الأعمال.
تجمع خرائط التأثير بين عناصر رسم الخرائط الذهنية والتخطيط الاستراتيجي وهي سائدة بين الشركات الناشئة والمؤسسات الكبيرة على حدٍ سواء. على مر السنين ، تم تكييفه للاستخدام في:
تساعد أربعة أسئلة رئيسية في شكل مستويات في تحفيز المحادثة أثناء تطوير المنتج. تشكل هذه المحادثة أساس الخريطة الذهنية المرئية والمنظمة.
المستوى الخامس والأخير لا يعتمد على سؤال ولكن بدلاً من ذلك على التحقق من صحة الحلول وصلت إليه في المستويات الأربعة الأولى.
دعونا نلقي نظرة على كل أدناه.
المستوى 1 - لماذا نفعل هذا؟
بمعنى آخر ، ما هو الهدف الذي يحاول المشروع تحقيقه في شكل هدف؟ لماذا هذا الهدف يستحق المتابعة؟ يمكن جعل "لماذا" أكثر واقعية من خلال التعبير عن الطموح. ما هو توقيت الهدف وما الفرق الذي يسعى لتحقيقه؟
على سبيل المثال ، قد يكون لدى الشركة طموح لزيادة متوسط صافي نقاط المروج من 7 إلى 8 في الأشهر الـ 12 المقبلة.
المستوى 2 - من يمكنه تقريب المنظمة من الهدف؟ بدلاً من ذلك ، من الذي قد يمنع المنظمة من تحقيق هذا الهدف؟
من هم الفاعلون الذين لديهم القدرة على التأثير على النتيجة؟ من السهل تحديد الجهات الفاعلة الأكثر وضوحًا ، لكن القيمة الحقيقية تكمن في الكشف عن الجهات الفاعلة من "الدرجة الثانية". بالإضافة إلى الجهات الفاعلة الخارجية مثل العملاء ، فكر في الجهات الفاعلة الداخلية مثل أصحاب المصلحة الرئيسيين ، تسويقوخدمة العملاء والدعم الإداري.
المستوى 3 - كيف يجب أن يتغير سلوك الممثلين؟
بعبارة أخرى ، كيف يجب أن يتغير السلوك لتغيير التأثير الكلي؟ هذا هو الجزء الذي تعاني منه العديد من المنظمات. في الواقع ، لن يغير الممثلون سلوكهم طواعية حتى يصبح العمل أكثر ربحية.
يجب اكتساب نظرة ثاقبة على النتائج السلوكية من خلال البحث النوعي والكمي الصارم. يجب أن تكون الآلام والمكاسب الناتجة عن سير عمل الممثل الحالي مفهومة جيدًا لتحديد السلوكيات التي تستحق التغيير بشكل انتقائي. هل يجب أن تكون النتيجة أعلى أم أقل أم أسرع أم أبطأ؟
يجب إعادة صياغة النتائج دائمًا على أنها تحدٍ. إذا أراد أحد الممثلين شراء تذاكر حدث دون الاتصال بمركز اتصال ، فيمكن للفريق إعادة صياغتها على النحو التالي: "كيف يمكننا تمكين المشاركين في الحدث من شراء التذاكر من هواتفهم الذكية؟"
تساعد إعادة الصياغة أيضًا فرق المنتجات على تجنب العودة إلى مناقشة ميزات معينة بعيدًا عن العادة.
المستوى 4 - ما الذي يمكن لفريق المنتج فعله لدعم التأثيرات المرغوبة؟
حان الوقت الآن للنظر في الميزات (المخرجات) التي ستدعم النتيجة. يمكن تحقيق ذلك من خلال إدارة جلسات التفكير متعددة الوظائف التي تشمل أصحاب المصلحة من جميع أنحاء الشركة.
لاحظ أن تضمين المعلم على الخريطة لا ينص على وجوب تنفيذه. الهدف الأساسي هنا هو إنشاء قائمة بمسارات العمل المحتملة.
بالنسبة للمثال السابق لأحد رواد الحدث وهو يطلب التذاكر دون الاتصال بمركز الاتصال ، فمن المرجح أن يكون الممثل تطبيقًا للهواتف الذكية يبيع التذاكر. هنا ، النتيجة التي تغير سلوك العميل هي وسيلة أكثر ملاءمة لطلب التذاكر. في النهاية ، تشير النتيجة الناجحة إلى أن العمل قد وصل إلى أهدافه وكان له تأثير.
المستوى 5 - تحديد ما إذا كان الحل يستحق التنفيذ
يجب التحقق من صحة الحلول من خلال التجارب النوعية والكمية. الأهم من ذلك ، يجب أن تأخذ التجارب المتعددة في الاعتبار كل جانب من جوانب الحل ، من الجدوى إلى الصلاحية إلى سهولة الاستخدام.
بعد ذلك ، يمكن إعطاء الأولوية للحلول الجديرة بالاهتمام باستخدام إطار عمل مثل نموذج تسجيل ICE.
مثال على رسم الخرائط الأثر
في هذا القسم الأخير ، سنلخص بعض الأمثلة العامة لرسم خرائط التأثير فيما يتعلق بمجموعة متنوعة من أهداف العمل المشتركة.
الهدف - زيادة الاحتفاظ بالمستخدمين بنسبة 25٪
ضع في اعتبارك شركة تهدف إلى زيادة الاحتفاظ بالمستخدمين في نظامها الأساسي لإدارة مكان العمل.
كيف يمكن أن تقلل من الاضطراب؟ على الخريطة النظرية ، ستدرج الشركة الجهات الفاعلة والتأثير والمخرجات التالية:
المستخدمون المستقبليون (ممثل) ← زيادة معدل إكمال الإعداد (التأثير) ← عملية التسجيل بنقرة واحدة على وسائل التواصل الاجتماعي ، شريط تقدم التسجيل (التسليمات).
دعم العملاء (ممثل) ← تحسين مساعدة المستخدم (التأثير) ← وظيفة الدردشة الحية (قابلة للتسليم).
الهدف - تحسين تجربة المستخدم
في المثال الثاني ، شركة مثل Duolingo تدير تعلم اللغة المنصة يريد تحسين تجربة المنتج لمستخدميه.
قد تبدو خريطة التأثير لهذا النشاط التجاري كما يلي:
المعلمين (ممثل) ← تحسين جودة الفصول الدراسية عبر الإنترنت (التأثير) ← الصوت المكاني والفيديو عالي الدقة وتكامل البرامج (المخرجات).
فريق الهندسة (ممثل) ← زيادة تواتر إصدارات الميزات (التأثير) ← استثمار التسليم المستمر ، أتمتة العمليات (التسليمات).
الطلاب (ممثل) ← نظام مراجعة المعلم (التأثير) ميزة تصنيف خمس نجوم (قابلة للتسليم).
الهدف - زيادة عدد اللاعبين النشطين إلى مليون
في المثال الثالث ، لدينا ألعاب على الإنترنت المنصة التي تريد زيادة عدد اللاعبين النشطين إلى علامة المليون:
اللاعبين (ممثل) ← توصية شفهية للأصدقاء والعائلة ، نشر حول اللعبة على وسائل التواصل الاجتماعي ، البث المباشر (التأثيرات) ← التخصيص ، المحتوى الفيروسي ، لعبة أكثر إقناعًا ، تحفيز الإحالة (المخرجات).
داخلي (ممثل) ← إشراك شبكة الصناعة وإنشاء حدث علاقات عامة وإرسال الدعوات (التأثيرات).
الهدف - زيادة البيئة المدرسية إلى 450 طالب وطالبة
يمكن أيضًا استخدام خرائط التأثير في قطاع التعليم.
في هذا المثال ، تلقت مدرسة صغيرة منحة مالية من الحكومة لبناء جناح فصل دراسي جديد. لكي تكون مربحة ، تحتاج المدرسة إلى جذب طلاب إضافيين يصل مجموعهم إلى 450 طالبًا.
منسق التسويق والتسجيل (ممثل) ← أعلن ، وخصص المزيد من الوقت للتوظيف ، والتعاقد مع المرشحين للتوعية (التأثيرات) ← منشورات وسائل التواصل الاجتماعي ، والبريد الإلكتروني تسويق، أتمتة جوانب عملية التسجيل (المخرجات).
الآباء الحاليون (ممثل) ← التوصية بالمدرسة للأصدقاء والعائلة ، وتحديد المرشحين المحتملين للتوعية ، وتوليد الوعي في الجوار المحلي (التأثيرات) ← توفير معلومات قابلة للمشاركة ، وملصقات ، وشهادات ، ومرشحين مناسبين (النتائج).
الكلية (ممثل) ← توصية شفهية للأصدقاء والعائلة والمعلمين الآخرين ، والإعلان عن إنجازات الطلاب والمدرسة ، وتحسين درجات ونتائج اختبارات الطلاب (التأثيرات) معلومات قابلة للمشاركة ، وحملات على وسائل التواصل الاجتماعي ، وخطط دروس مخصصة ، وبرامج وتكامل تكنولوجي آخر (مخرجات) .
الهدف - زيادة الإيرادات إلى 2 مليون دولار بحلول نهاية العام
بالتمسك بالموضوع التعليمي ، فإن مثالنا الأخير هو التعلم عبر الإنترنت المنصة التي تريد زيادة الإيرادات إلى 2 مليون دولار:
الطلاب المحتملين (ممثل) ← شراء دورة (التأثير) ← معاينة مجانية للدورة ، خصم محدود للوقت (التسليمات).
المدربين (ممثل) ← تطوير دورات تدريبية جديدة / موضوعية (التأثير) ← توفير الوثائق التعليمية ، وتبسيط عملية الإنشاء باستخدام التكنولوجيا (المخرجات).
فريق الهندسة الداخلية (ممثل) ← ميزات الطرح بشكل أكثر تكرارًا ، وتقليل تكاليف التشغيل (التأثيرات) ← تحسين عملية الإصدار ، ودمج خوارزميات التدفق التكيفية ، وتحسين القياس حسب الطلب (المخرجات).
دراسة الحالات
تعزيز نظام النقل العام في المدينة
الحالة: تريد إحدى المدن تحسين نظام النقل العام لديها لتشجيع المزيد من الأشخاص على استخدامه وتقليل حركة المرور على الطرق.
تطبيق رسم خرائط التأثير:
الهدف: زيادة عدد الركاب اليومي لوسائل النقل العام بنسبة 30% في العام المقبل.
الجهات الفاعلة: الركاب والسياح والشركات المحلية.
الآثار: يجد المسافرون أن الطرق أكثر كفاءة؛ ويجد السائحون أن النظام سهل التنقل؛ تشهد الشركات المحلية زيادة في حركة السير على الأقدام من المحطات.
التسليمات: تطبيق جوال مع تتبع في الوقت الفعلي، وتحسين المسار، والشراكات مع المواقع السياحية للحصول على الخصومات، والتكامل مع الشركات المحلية للحصول على العروض الترويجية.
إطلاق تطبيق جديد للياقة البدنية
الحالة: تطلق إحدى شركات التكنولوجيا تطبيقًا للياقة البدنية وتريد زيادة تفاعل المستخدمين والاحتفاظ بهم إلى أقصى حد.
تطبيق رسم خرائط التأثير:
الهدف: تحقيق 100,000 مستخدم نشط شهريًا خلال ستة أشهر.
الجهات الفاعلة: عشاق اللياقة البدنية والمدربين الشخصيين والمبتدئين الذين يبحثون عن نظام للياقة البدنية.
الآثار: يجد المتحمسون وحدات متقدمة؛ يمكن للمدربين استضافة دروس افتراضية؛ يجد المبتدئين أنظمة سهلة المتابعة.
التسليمات: وحدات تدريب متقدمة، وميزة للمدربين لاستضافة الجلسات، وبرامج تعليمية مناسبة للمبتدئين، والتكامل مع الأجهزة القابلة للارتداء.
الحد من البصمة البيئية لشركة التصنيع
الحالة: تريد شركة تصنيع تقليل بصمتها البيئية.
تطبيق رسم خرائط التأثير:
الهدف: خفض انبعاثات الكربون بنسبة 40% خلال السنوات الثلاث المقبلة.
الجهات الفاعلة: فريق الإنتاج والموردين والعملاء.
الآثار: يعتمد فريق الإنتاج أساليب صديقة للبيئة. ويقدم الموردون مواد مستدامة؛ يحصل العملاء على منتجات ذات عبوات صديقة للبيئة.
الآثار: يجد الطلاب محتوى الدورة التدريبية جذابًا؛ يوصي المستشارون بالدورة؛ يرى الآباء قيمة في الدورة لمستقبل أطفالهم.
التسليمات: إشراك محتوى الدورة، والشراكات مع المستشارين التربويين، وندوات عبر الإنترنت للآباء حول فوائد الدورة.
الوجبات الرئيسية:
تجمع خرائط التأثير بين تخطيط العقل والتخطيط الاستراتيجي لمساعدة الفرق على تحديد السلوكيات التي ستساعدهم في الوصول إلى أهدافهم.
رسم الخرائط الأثرية هو إطار شائع وناجح يستخدم في الأعمال التجارية الصغيرة والكبيرة. هو الأكثر انتشارًا في تطوير البرمجيات ولكن يمكن رؤيته أيضًا في التحسين على مستوى المنظمة ومواءمة أصحاب المصلحة مع الأنظمة القديمة.
من الأمور الأساسية لرسم الخرائط الأثرية الإنشاء التعاوني لخريطة ذهنية مرئية تستند إلى أربعة أسئلة رئيسية تحفز المحادثة وتطور الحلول المحتملة. يقوم المستوى الخامس بعد ذلك بتوجيه فرق المنتج لتقييم الحلول وتحديد أولوياتها بناءً على التجربة.
الملامح الرئيسية لرسم خرائط التأثير:
فريف: رسم الخرائط الأثرية هو أسلوب تطوير منتج رشيق يربط ميزات المنتج الفردية بسلوكيات المستخدم ويوائمها مع مقاييس العمل الرئيسية. إنها منهجية تعاونية تعتمد على المستخدم صمم ورسم الخرائط الذهنية والتخطيط المدفوع بالنتائج.
أهمية: يساعد تخطيط التأثير فرق المنتج على اكتساب الوضوح بشأن النتائج التي يصعب قياسها أو تقديرها. إنه يضمن أن جهود التنمية تتماشى مع تحقيق أهداف عمل هادفة.
تطبيق: رسم خرائط الأثر هو السائد في سياقات مختلفة ، بما في ذلك التيسير ابتكار ورش العمل ، ومواءمة أصحاب المصلحة مع مشاريع المؤسسة القديمة ، وتحسين عمليات تسليم البرامج ، وإدخال تحسينات على مستوى المؤسسة ، وتحديد استراتيجيات الاختبار.
أربعة أسئلة رئيسية: تحفز خرائط التأثير المحادثة أثناء تطوير المنتج بأربعة أسئلة رئيسية:
لماذا نفعل ذلك؟ تحديد هدف وطموح المشروع.
من يمكنه تقريب المنظمة من الهدف؟ تحديد الجهات الفاعلة وأصحاب المصلحة.
كيف يجب أن يتغير سلوك الممثلين؟ فهم تغيير السلوك المطلوب.
ما الذي يمكن لفريق المنتج فعله لدعم التأثيرات المرغوبة؟ تحديد الميزات أو النتائج المحتملة.
التحقق وتحديد الأولويات: يجب التحقق من صحة الحلول التي تم إنشاؤها من خلال خرائط التأثير من خلال التجارب النوعية والكمية. يمكن بعد ذلك تحديد أولويات الحلول باستخدام أطر مثل نموذج تسجيل ICE.
أمثلة: يمكن تطبيق خرائط التأثير على أهداف العمل المختلفة ، مثل زيادة الاحتفاظ بالمستخدمين ، وتحسين تجربة المستخدم ، وزيادة عدد اللاعبين النشطين ، وزيادة الالتحاق بالمدارس ، وزيادة الإيرادات.
تعاوني ورشيق: يعزز رسم الخرائط التعاون بين الفرق وأصحاب المصلحة ويتماشى مع المبادئ الرشيقة للتطوير التكراري والتعليقات المستمرة. إنه يضمن أن جهود تطوير المنتج مدفوعة بالنتائج ومتماشية مع أهداف العمل.
AIOps هو تطبيق الذكاء الاصطناعي لعمليات تكنولوجيا المعلومات. لقد أصبح مفيدًا بشكل خاص لإدارة تكنولوجيا المعلومات الحديثة في البيئات المهجنة والموزعة والديناميكية. أصبحت AIOps مكونًا تشغيليًا رئيسيًا للمنظمات الرقمية الحديثة ، مبنية على البرامج والخوارزميات.
بدأت Agile كطريقة تطوير خفيفة الوزن مقارنةً بتطوير البرمجيات ذات الوزن الثقيل ، وهو النموذج الأساسي للعقود السابقة من تطوير البرمجيات. بحلول عام 2001 ، وُلد بيان تطوير البرمجيات Agile كمجموعة من المبادئ التي حددت النموذج الجديد لتطوير البرمجيات كتكرار مستمر. سيؤثر هذا أيضًا على طريقة ممارسة الأعمال التجارية.
Agile Program Management هي وسيلة لإدارة وتخطيط وتنسيق العمل المترابط بطريقة تؤكد على تقديم القيمة لجميع أصحاب المصلحة الرئيسيين. Agile Program Management (AgilePgM) هو نهج رشيق منضبط ولكنه مرن لإدارة التغيير التحويلي داخل المنظمة.
Agile project management (APM) هو أ إستراتيجية يقسم المشاريع الكبيرة إلى مهام أصغر وأكثر قابلية للإدارة. في منهجية APM ، يتم إكمال كل مشروع في أقسام صغيرة - يشار إليها غالبًا باسم التكرارات. يتم إكمال كل تكرار وفقًا لدورة حياة المشروع ، بدءًا من المرحلة الأولية صمم والتقدم نحو الاختبار ثم ضمان الجودة.
النمذجة الرشيقة (AM) هي منهجية لنمذجة وتوثيق الأنظمة القائمة على البرامج. النمذجة الرشيقة أمر بالغ الأهمية للتسليم السريع والمستمر للبرنامج. إنها مجموعة من القيم والمبادئ والممارسات التي توجه نمذجة البرمجيات الفعالة وخفيفة الوزن.
Agile Business Analysis (AgileBA) هي شهادة في شكل توجيه وتدريب لمحللي الأعمال الذين يسعون للعمل في بيئات رشيقة. لدعم هذا التحول ، تساعد AgileBA أيضًا محلل الأعمال على ربط مشاريع Agile بمنظمة أوسع مهمة or إستراتيجية. للتأكد من أن المحللين لديهم المهارات والخبرات اللازمة ، تم تطوير شهادة AgileBA.
القيادة الرشيقة هي تجسيد لمبادئ البيان الرشيق من قبل المدير أو فريق الإدارة. تؤثر القيادة الرشيقة على مستويين مهمين من الأعمال. يحدد المستوى الهيكلي الأدوار والمسؤوليات ومؤشرات الأداء الرئيسية. يصف المستوى السلوكي الإجراءات التي يعرضها القادة للآخرين بناءً على مبادئ رشاقة.
يقوم نظام andon بتنبيه الإدارة أو الصيانة أو الموظفين الآخرين بمشكلة عملية الإنتاج. يمكن تنشيط التنبيه نفسه يدويًا باستخدام زر أو سلك سحب ، ولكن يمكن أيضًا تنشيطه تلقائيًا بواسطة معدات الإنتاج. تستخدم معظم لوحات Andon ثلاثة أضواء ملونة مشابهة لإشارة المرور: أخضر (لا توجد أخطاء) ، أصفر أو كهرماني (تم تحديد المشكلة ، أو يلزم فحص الجودة) ، والأحمر (توقف الإنتاج بسبب مشكلة غير محددة).
تساعد إدارة المحافظ الثنائية (BimodalPfM) المؤسسة في إدارة كل من المحافظ المرنة والتقليدية في نفس الوقت. تمت صياغة إدارة المحافظ الثنائية - التي يشار إليها أحيانًا باسم التطوير الثنائي - من قبل شركة الأبحاث والاستشارات Gartner. جادلت الشركة بأن العديد من المنظمات المرنة لا تزال بحاجة إلى تشغيل بعض جوانب عملياتها باستخدام نماذج التسليم التقليدية.
لعملك ابتكار يتعلق بخلق فرص جديدة للمؤسسة لإعادة اختراع عروضها الأساسية ، وتدفقات الإيرادات ، وتعزيز اقتراح قيمة للعملاء الحاليين أو الجدد ، وبالتالي تجديد نموذج الأعمال بالكامل. عمل ابتكار من خلال فهم هيكل السوق ، وبالتالي التكيف مع هذه التغييرات أو توقعها.
نموذج العمل ابتكار يدور حول زيادة نجاح منظمة بالمنتجات والتقنيات الحالية من خلال صياغة مقنعة اقتراح قيمة قادرة على دفع جديد نموذج الأعمال لتوسيع نطاق العملاء وخلق ميزة تنافسية دائمة. ويبدأ كل شيء من خلال إتقان العملاء الرئيسيين.
المستهلك العلامة تجارية تعرف شركة مثل Procter & Gamble (P&G) "التعطيل البناء" على أنه: الرغبة في التغيير والتكيف وخلق اتجاهات وتقنيات جديدة من شأنها تشكيل صناعتنا في المستقبل. وفقًا لشركة P&G ، فإنها تتحرك حول أربعة أعمدة: العجاف ابتكار, العلامة تجارية البناء وسلسلة التوريد والرقمنة وتحليلات البيانات.
هذه عملية تتطلب حلقة تغذية مرتدة مستمرة لتطوير منتج ذي قيمة وبناء نموذج أعمال قابل للتطبيق. مستمر ابتكار هي عقلية يتم فيها تصميم المنتجات والخدمات وتقديمها لضبطها حول مشكلة العملاء وليس الحل التقني لمؤسسيها.
A صمم Sprint هي عملية مجربة مدتها خمسة أيام يتم فيها الرد على أسئلة العمل المهمة بسرعة صمم والنماذج الأولية ، مع التركيز على المستخدم النهائي. أ صمم يبدأ العدو بالتحدي الأسبوعي الذي يجب أن ينتهي بنموذج أولي ، واختباره في النهاية ، وبالتالي تم تعلم الدرس ليتم تكراره.
حدد تيم براون ، الرئيس التنفيذي لـ IDEO صمم التفكير على أنه "نهج محوره الإنسان ابتكار التي تستمد من مجموعة أدوات المصمم لدمج احتياجات الأشخاص وإمكانيات التكنولوجيا ومتطلبات نجاح الأعمال. " لذلك ، فإن الرغبة والجدوى والجدوى متوازنة لحل المشكلات الحرجة.
يشير DevOps إلى سلسلة من الممارسات التي يتم إجراؤها لأداء عمليات تطوير البرامج المؤتمتة. إنه اقتران لمصطلح "تطوير" و "عمليات" للتأكيد على كيفية تكامل الوظائف عبر فرق تكنولوجيا المعلومات. تعزز إستراتيجيات DevOps بناء المنتجات واختبارها ونشرها بسلاسة. ويهدف إلى سد الفجوة بين فرق التطوير والعمليات لتبسيط التطوير تمامًا.
يعد اكتشاف المنتج جزءًا مهمًا من المنهجيات الرشيقة ، حيث يتمثل هدفها في ضمان بناء المنتجات التي يحبها العملاء. يتضمن اكتشاف المنتج التعلم من خلال مجموعة من الأساليب ، بما في ذلك صمم التفكير والبدء الخالي من الهدر واختبار A / B على سبيل المثال لا الحصر. Dual Track Agile هي منهجية رشيقة تحتوي على مسارين منفصلين: مسار "الاكتشاف" ومسار "التسليم".
تم تطوير برمجة eXtreme في أواخر التسعينيات من قبل كين بيك ورون جيفريز وورد كننغهام. خلال هذا الوقت ، كان الثلاثي يعملون على نظام التعويض الشامل لشركة كرايسلر (C1990) للمساعدة في إدارة نظام كشوف مرتبات الشركة. برمجة eXtreme (XP) هي منهجية لتطوير البرمجيات. إنه مصمم لتحسين جودة البرامج وقدرة البرامج على التكيف مع احتياجات العملاء المتغيرة.
التطوير المدفوع بالميزات هو عملية برمجية براغماتية تتمحور حول العميل والهندسة المعمارية. التطوير المدفوع بالميزات (FDD) هو نموذج تطوير برمجيات رشيق ينظم سير العمل وفقًا للميزات التي يجب تطويرها بعد ذلك.
يعد Gemba Walk عنصرًا أساسيًا في الإدارة الرشيقة. يصف الملاحظة الشخصية للعمل لمعرفة المزيد عنه. Gemba هي كلمة يابانية تُترجم بشكل فضفاض على أنها "المكان الحقيقي" ، أو في العمل ، "المكان الذي يتم فيه إنشاء القيمة". تم إنشاء Gemba Walk كمفهوم من قبل Taiichi Ohno ، والد نظام إنتاج Toyota للتصنيع الخالي من الهدر. أراد Ohno تشجيع المديرين التنفيذيين في الإدارة على مغادرة مكاتبهم ومعرفة مكان حدوث العمل الحقيقي. كان يأمل أن يؤدي ذلك إلى بناء علاقات بين الموظفين ذوي المهارات المختلفة إلى حد كبير وبناء الثقة.
يعد تخطيط GIST طريقة سهلة نسبيًا وخفيفة الوزن لتخطيط المنتجات التي تفضل العمل المستقل. GIST Planning هي منهجية مرنة ورشيقة تم إنشاؤها بواسطة مدير منتجات Google السابق إيتامار جلعاد. يسعى GIST Planning إلى معالجة هذا الموقف من خلال إنشاء خطط خفيفة الوزن تكون سريعة الاستجابة وقابلة للتكيف مع التغيير. يعمل تخطيط GIST أيضًا على تحسين سرعة الفريق والاستقلالية والمواءمة من خلال تقليل التأثير السائد للإدارة. يتكون من أربع مجموعات: الأهداف والأفكار والمشاريع المتدرجة والمهام.
يعد نموذج نقاط ICE منهجية رشيقة تعطي الأولوية للميزات باستخدام البيانات وفقًا لثلاثة مكونات: التأثير والثقة وسهولة التنفيذ. تم إنشاء نموذج تسجيل ICE في البداية بواسطة المؤلف و نمو الخبير شون إليس لمساعدة الشركات على التوسع. اليوم ، يتم استخدام النموذج على نطاق واسع لتحديد أولويات المشاريع والميزات والمبادرات وعمليات الطرح. إنها مناسبة بشكل مثالي لتطوير المنتجات في المراحل المبكرة حيث يوجد تدفق مستمر للأفكار ويجب الحفاظ على الزخم.
An ابتكار القمع هو أداة أو عملية تضمن تنفيذ أفضل الأفكار فقط. بالمعنى المجازي ، يقوم القمع بفحص الأفكار المبتكرة من أجل الجدوى بحيث يقتصر الأمر على أفضل المنتجات أو العمليات أو نماذج الأعمال يتم طرحها في السوق. ان ابتكار قمع يوفر إطار عمل لفحص واختبار الأفكار المبتكرة من أجل الجدوى.
وفقًا لمدى دقة تعريف المشكلة ومدى دقة تعريف المجال ، لدينا أربعة أنواع رئيسية من الابتكارات: البحث الأساسي (المشكلة والمجال أو غير محدد جيدًا) ؛ اختراق ابتكار (المجال غير محدد بشكل جيد ، المشكلة محددة جيدا) ؛ مستدامة ابتكار (يتم تعريف كل من المشكلة والمجال بشكل جيد) ؛ ومربكة ابتكار (المجال محدد جيدا ، المشكلة ليست محددة جيدا).
• ابتكار الحلقة هي منهجية / إطار عمل مشتق من مختبرات بيل ، والتي أنتجت ابتكار على نطاق واسع طوال القرن العشرين. لقد تعلموا كيفية الاستفادة من الهجين ابتكار نموذج إداري قائم على العلم والاختراع والهندسة والتصنيع على نطاق واسع. من خلال الاستفادة من العبقرية الفردية والإبداع والمجموعات الصغيرة / الكبيرة.
تم التفكير في منهجية Agile في المقام الأول لتطوير البرمجيات (وقد تبنتها أيضًا تخصصات الأعمال الأخرى). التفكير الخالي من الهدر هو أسلوب لتحسين العملية حيث تعطي الفرق الأولوية لتدفقات القيمة لتحسينها باستمرار. تنظر كلتا المنهجيتين إلى العميل باعتباره المحرك الرئيسي للتحسين وتقليل الفاقد. كلا المنهجيتين تنظر إلى التحسين على أنه شيء مستمر.
شركة ناشئة هي شركة ذات تقنية عالية تحاول بناء شركة قابلة للتطوير نموذج الأعمال في الصناعات التي تعتمد على التكنولوجيا. عادة ما تتبع الشركة الناشئة منهجية بسيطة ، حيث تكون مستمرة ابتكار، مدفوعة بحلقات فيروسية مدمجة هي القاعدة. هكذا يقود نمو والبناء آثار الشبكة نتيجة لهذا إستراتيجية.
كما أشار إريك ريس ، فإن الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق هو إصدار المنتج الجديد الذي يسمح للفريق بجمع الحد الأقصى من التعلم المعتمد عن العملاء بأقل جهد من خلال دورة البناء والقياس والتعلم ؛ هذا هو أساس بدء التشغيل العجاف المنهجية.
كانبان هو إطار للتصنيع الخالي من الهدر طورته تويوتا لأول مرة في أواخر الأربعينيات. إطار عمل كانبان هو وسيلة لتصور العمل وهو يتحرك من خلال تحديد الاختناقات المحتملة. يقوم بذلك من خلال عملية تسمى التصنيع في الوقت المناسب (JIT) لتحسين العمليات الهندسية ، وتسريع تصنيع المنتجات ، وتحسين الانتقال إلى السوق إستراتيجية.
تم استخدام Jidoka لأول مرة في عام 1896 بواسطة Sakichi Toyoda ، الذي اخترع نول نسيج يتوقف تلقائيًا عند مواجهة خيط معيب. جيدوكا مصطلح ياباني يستخدم في التصنيع الخالي من الهدر. يصف المصطلح سيناريو تتوقف فيه الآلات عن العمل دون تدخل بشري عند اكتشاف مشكلة أو عيب.
تم اقتراح دورة PDCA (Plan-Do-Check-Act) لأول مرة من قبل الفيزيائي الأمريكي والمهندس والتر أيه شيوهارت في عشرينيات القرن الماضي. دورة PDCA هي عملية مستمرة وطريقة لتحسين المنتج ومكون أساسي في فلسفة التصنيع الخالي من الهدر.
تم تقديم RAD لأول مرة من قبل المؤلف والمستشار جيمس مارتن في عام 1991. أدرك مارتن ثم استفاد من قابلية البرمجيات اللانهائية للتطويع في تصميم نماذج التطوير. التطوير السريع للتطبيقات (RAD) هو منهجية تركز على التقديم السريع من خلال التغذية الراجعة المستمرة والتكرار المتكرر.
يتم إجراء التحليلات بأثر رجعي بعد المشروع لتحديد ما الذي نجح وما لم ينجح. يتم إجراؤها أيضًا في نهاية التكرار في إدارة المشاريع الرشيقة. يسمي الممارسون الرشيقون هذه الاجتماعات بأثر رجعي أو استعادي. إنها طريقة فعالة للتحقق من نبض فريق المشروع ، والتفكير في العمل المنجز حتى الآن ، والتوصل إلى توافق في الآراء حول كيفية التعامل مع دورة العدو التالية. هذه هي المراحل الخمس لأثر رجعي تحليل من أجل إدارة فعالة للمشروع الرشيقة: قم بإعداد المسرح ، وجمع البيانات ، وتوليد الأفكار ، واتخاذ قرار بشأن الخطوات التالية ، وإغلاق العرض بأثر رجعي.
يساعد Scaled Agile Lean Development (ScaleD) الشركات على اكتشاف نهج متوازن للتحول السريع وأسئلة التوسع. نهج ScALed يساعد الشركات على الاستجابة بنجاح للتغيير. مستوحى من مزيج من القيم المرنة والمرنة ، يعتمد ScALed على الممارس ويمكن إكماله من خلال أطر وممارسات رشيقة مختلفة.
طريقة SMED (تبادل دقيقة واحدة للقالب) هي إطار إنتاج بسيط لتقليل الفاقد وزيادة كفاءة الإنتاج. طريقة SMED هي إطار عمل لتقليل الوقت المرتبط بإكمال تغيير المعدات.
نموذج Spotify هو نهج مستقل لتوسيع نطاق رشاقة ، مع التركيز على التواصل الثقافي والمساءلة والجودة. تم التعرف على طراز Spotify لأول مرة في عام 2012 بعد أن أصدر Henrik Kniberg ، وأصدر Anders Ivarsson ورقة بيضاء توضح بالتفصيل كيفية تعامل شركة البث المباشر Spotify مع السرعة. لذلك ، يمثل نموذج Spotify تطورًا للرشاقة.
كما يوحي الاسم ، TDD هي تقنية تعتمد على الاختبار لتقديم برامج عالية الجودة بسرعة وبشكل مستدام. إنه نهج تكراري يعتمد على فكرة أنه يجب كتابة اختبار فاشل قبل كتابة أي رمز لميزة أو وظيفة. التطوير المستند إلى الاختبار (TDD) هو نهج لتطوير البرمجيات يعتمد على دورات تطوير قصيرة جدًا.
Timeboxing هي تقنية بسيطة لكنها قوية لإدارة الوقت لتحسين الإنتاجية. يصف Timeboxing عملية الجدولة الاستباقية لكتلة من الوقت لإنفاقها على مهمة في المستقبل. تم وصفه لأول مرة من قبل المؤلف جيمس مارتن في كتاب حول تطوير البرمجيات الرشيقة.
سكرم هي منهجية شارك في إنشائها كين شوابر وجيف ساذرلاند من أجل التعاون الجماعي الفعال في المنتجات المعقدة. تم التفكير في Scrum بشكل أساسي في مشاريع تطوير البرمجيات لتقديم قدرة برمجية جديدة كل 2-4 أسابيع. إنها مجموعة فرعية من Agile تُستخدم أيضًا في إدارة المشاريع لتحسين إنتاجية الشركات الناشئة.
سكرومبان هو إطار عمل لإدارة المشروع عبارة عن مزيج من منهجيتين رشيقتين شائعتين: سكرم وكانبان. Scrumban هو نهج شائع لمساعدة الشركات على التركيز على المهام الإستراتيجية الصحيحة مع تعزيز عملياتها في نفس الوقت.
تصف الأنماط المضادة لـ Scrum أي حل جذاب وسهل التنفيذ يؤدي في النهاية إلى تفاقم المشكلة. لذلك ، هذه هي الممارسة التي لا يجب اتباعها لمنع ظهور المشكلات. تتضمن بعض الأمثلة الكلاسيكية لأنماط مكافحة سكروم مالكي المنتجات الغائبين ، والتذاكر المعينة مسبقًا (جعل الأفراد يعملون في عزلة) ، وخصم الاستعادات (حيث لا تكون اجتماعات المراجعة مفيدة لإجراء تحسينات حقًا).
Scrum at Scale (Scrum @ Scale) هو إطار عمل تستخدمه فرق Scrum لمعالجة المشكلات المعقدة وتقديم منتجات عالية القيمة. تم إنشاء Scrum at Scale من خلال مشروع مشترك بين Scrum Alliance و Scrum Inc. وأشرف على المشروع المشترك Jeff Sutherland ، أحد مؤسسي Scrum وأحد المؤلفين الرئيسيين لـ Agile Manifesto.
Six Sigma هو نهج يعتمد على البيانات ومنهجية للتخلص من الأخطاء أو العيوب في منتج أو خدمة أو عملية. تم تطوير Six Sigma بواسطة Motorola كنهج إداري قائم على أساسيات الجودة في أوائل الثمانينيات. بعد عقد من الزمان ، روجت لها شركة جنرال إلكتريك التي قدرت أن المنهجية وفرت لهم 1980 مليار دولار في السنوات الخمس الأولى من التشغيل.
تصف الأهداف الممتدة أي مهمة يخطط فريق أجايل لإكمالها دون الالتزام صراحةً بالقيام بذلك. تدمج الفرق أهدافًا قابلة للتمدد أثناء Sprint أو Program Increment (PI) كجزء من Scaled Agile. يتم استخدامها عندما يكون الفريق الرشيق غير متأكد من قدرته على تحقيق الهدف. لذلك ، فإن الأهداف الممتدة هي بدلاً من ذلك نتائج ، على الرغم من أنها مرغوبة للغاية ، إلا أنها ليست الفرق بين نجاح أو فشل كل سباق.
نظام إنتاج تويوتا (TPS) هو شكل مبكر من أشكال التصنيع الخالي من الهدر الذي أنشأته شركة تصنيع السيارات Toyota. يسعى نظام إنتاج Toyota ، الذي أنشأته شركة Toyota Motor Corporation في الأربعينيات والخمسينيات من القرن الماضي ، إلى تصنيع المركبات التي يطلبها العملاء بأسرع ما يمكن وكفاءة.
إطار إدارة الجودة الشاملة (TQM) هو أسلوب يعتمد على فرضية أن الموظفين يعملون باستمرار على قدرتهم على تقديم قيمة للعملاء. الأهم من ذلك ، تعني كلمة "إجمالي" أن جميع الموظفين يشاركون في العملية - بغض النظر عما إذا كانوا يعملون في التطوير أو الإنتاج أو الإنجاز.
تم وصف نموذج الشلال لأول مرة من قبل هربرت د. بيننجتون في عام 1956 خلال عرض تقديمي حول البرنامج المستخدم في التصوير بالرادار خلال الحرب الباردة. نظرًا لعدم وجود استراتيجيات تطوير برمجيات إبداعية قائمة على المعرفة في ذلك الوقت ، أصبحت طريقة الشلال ممارسة قياسية. نموذج الشلال هو إطار إدارة مشروع خطي ومتسلسل.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
