الخرائط الإستراتيجية عبارة عن تمثيلات مرئية من صفحة واحدة للتنظيم إستراتيجية. إن بساطتها تجعلها مثالية لتوصيل أهداف الصورة الكبيرة لكل موظف في المؤسسة - بغض النظر عن الأقدمية أو مستوى المشاركة في المشروع. أ إستراتيجية الخريطة هي تمثيل مرئي للأهداف التنظيمية وكيفية ارتباطها ببعضها البعض.
قم بإنشاء خريطة إستراتيجية
فهم الخرائط الإستراتيجية
مصممة تصميما جيدا إستراتيجية توضح الخرائط الدور الذي سيلعبه كل موظف في تحقيق المنظمة إستراتيجية.
كما أنها تنتج أهدافًا محددة بوضوح مع نتائج قابلة للقياس. الأهم ، إستراتيجية الخرائط مبنية من أعلى إلى أسفل.
يجب على المنظمة أولاً تحديد هدف استراتيجي شامل قبل تحديد إستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسية التي ستلعب دورًا في تحقيقها.
معظم إستراتيجية تستند الخرائط إلى أربعة منظورات بطاقة الأداء المتوازن للمالية والعميل والعمليات الداخلية والتعلم و نمو.
سوف نلقي نظرة على وجهات النظر هذه بمزيد من التفصيل في القسم التالي.
استخدام وجهات النظر الأربعة لبناء خريطة استراتيجية
على إستراتيجية الخريطة ، يتم تمثيل كل هدف استراتيجي بيضاوي أو دائرة.
يجب أن يبقى عدد الأهداف الإستراتيجية أقل من عشرين لأن تتبع العديد من الأهداف قد يؤدي إلى إضعاف الرسالة أو جعل إستراتيجية يصعب التواصل.
ثم يتم تجميع كل هدف وفقًا للمنظورات الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن.
يساعد ذلك الشركة على تطوير استراتيجيات تنبؤية وتطلعية لا تعتمد فقط على الأداء المالي.
وجهات النظر الأربعة هي:
المعيل هو
تشمل الاستراتيجيات المصممة لزيادة المساهمين القيمة. إيرادات نمو والإنتاجية هما الهدفان الأساسيان المقاسان بموجب هذا المنظور لمعظم الشركات.
بالنسبة للمؤسسات غير الربحية ، العميل أو الشركة مهمة هو الأكثر أهمية - الأداء المالي هو مجرد وسيلة لتحقيق غاية.
مع طاقم أرضي مدرب بشكل صحيح (التعلم و نمو) ، كل رحلة لها وقت استجابة (عمليات) أسرع.
ثم تؤدي أوقات التسليم الأسرع إلى انخفاض الأسعار وانخفاض عدد الركاب المتأخرين (العملاء) ، مما يزيد الربحية ويقلل من تكاليف التشغيل (المالية).
عند الانتهاء من إستراتيجية الخريطة ، قد تجد الفرق أن بعض الأهداف لا تتناسب بدقة مع منظور واحد.
في هذه الحالة ، قد يكون من المنطقي جعلهم يتداخلون بين منظورين.
يجب أن تدرك الفرق أيضًا أنه من المقبول تمامًا الانحراف عن التقليدي إستراتيجية إطار عمل الخريطة لاستيعاب أهداف فريدة أو معينة.
خريطة الإستراتيجية مقابل بطاقة الأداء المتوازن
تم اقتراح بطاقة الأداء المتوازن لأول مرة من قبل أكاديمي المحاسبة روبرت كابلان ، وهي عبارة عن نظام إدارة يسمح للمؤسسة بالتركيز على الأهداف الاستراتيجية ذات الصورة الكبيرة. تشمل المناظير الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن القدرات المالية والعملاء والعملية التجارية والقدرة التنظيمية. من هناك ، وفقًا لبطاقة الأداء المتوازن ، من الممكن الحصول على نظرة شاملة للأعمال.
في غضون بطاقة الأداء المتوازنأطلقت حملة إستراتيجية يمكن استخدام الخريطة كتمثيل مرئي للأهداف التنظيمية وكيفية ارتباطها ببعضها البعض.
وبالتالي ، يمكن استخدام الأدوات لتقييم أداء المنظمة بشكل أفضل.
الوجبات الرئيسية:
A إستراتيجية الخريطة هي تمثيل مرئي للأهداف التنظيمية وكيفية ارتباطها ببعضها البعض.
A إستراتيجية تحدد الخريطة الأهداف الإستراتيجية وفقًا للمنظورات الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن: المالية والعملاء والعمليات والتعلم و نمو. من خلال تحليل علاقات السبب والنتيجة بين الأهداف المختلفة ، يمكن للفرق تطوير استراتيجيات تطلعية خالية من التركيز قصير النظر على الأداء المالي.
A إستراتيجية يجب بناء الخريطة من أعلى إلى أسفل. مع تحديد هدف أو نتيجة أولية ، يجب أن تعمل الشركة بشكل عكسي لتحديد كيفية تحقيقها.
ما هي وجهات النظر الأربعة في خريطة الإستراتيجية؟
وجهات النظر الأربعة من أ إستراتيجية تتكون الخريطة من:
مصممة تصميما جيدا إستراتيجية توضح الخرائط دور كل موظف في تحقيق المنظمة إستراتيجية من خلال أربعة وجهات نظر (المالية والعملاء والعمليات والتعلم و نمو). ال إستراتيجية الخريطة ، جنبًا إلى جنب مع الآخرين الهيكل التنظيمي الأدوات ، يمكن أن تساعد في تحديد ومراقبة إنجازات الشركة بشكل أفضل.
ادكار نموذج هي أداة إدارية مصممة لمساعدة الموظفين والشركات في الانتقال من خلال التغيير التنظيمي. لتعظيم فرص الموظفين الذين يتبنون التغيير ، ADKAR نموذج تم تطويره من قبل المؤلف والمهندس جيف هيات في عام 2003. The نموذج يسعى إلى توجيه الناس خلال عملية التغيير ، والأهم من ذلك ، التأكد من أن الناس لا يعودون إلى طرق العمل المعتادة بعد مرور بعض الوقت.
يمكنك استخدام Ansoff Matrix كإطار عمل استراتيجي لفهم ما نموإستراتيجية أكثر ملاءمة بناءً على سياق السوق. طوره عالم الرياضيات و عمل مدير إيغور أنسوف ، فإنه يفترض أ نموإستراتيجية يمكن اشتقاقها مما إذا كان السوق جديدًا أم قائمًا ، وما إذا كان المنتج جديد أو موجود.
• نموذج الأعمال قماش هو إطار عمل اقترحه Alexander Osterwalder و Yves Pigneur في Busines Model Generation لتمكين صمم of نماذج الأعمال من خلال تسع كتل بناء تشمل: الشركاء الرئيسيين ، والأنشطة الرئيسية ، القيمة المقترحات وعلاقات العملاء وشرائح العملاء والموارد الهامة والقنوات وهيكل التكلفة و إيرادات مجاري المياه.
• بدء التشغيل العجاف قماش هو اقتباس من قبل Ash Maurya من نموذج الأعمال قماش بواسطة Alexander Osterwalder ، والتي تضيف طبقة تركز على المشكلات والحلول والمقاييس الرئيسية والميزة غير العادلة والقائمة الفريدة اقتراح قيمة. وهكذا ، بدءًا من إتقان المشكلة بدلاً من الحل.
التدمير نموذج الأعمال قماش هو نموذج استنادًا إلى مفهوم Blitzscaling ، وهي عملية خاصة ضخمة نمو في ظل عدم اليقين ، وهذا يعطي الأولوية للسرعة على الكفاءة ويركز على الهيمنة على السوق لخلق ميزة المتدرج الأول في سيناريو عدم اليقين.
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. والتكلفة-القيمة المقايضة مكسورة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
الأعمال تحليل هو تخصص بحثي يساعد على قيادة التغيير داخل نطاق منظمة من خلال تحديد العناصر والعمليات الأساسية التي تدفع القيمة. اعمال تحليل يمكن استخدامها أيضًا في تحديد ملفات جديدة عمل الفرص أو كيفية الاستفادة من الموجودة عمل فرصاً لتنمية الخاص بك عمل في السوق.
في سبعينيات القرن الماضي ، ابتكر Bruce D. Henderson ، مؤسس مجموعة بوسطن الاستشارية ، The Product Portfolio (المعروفة أيضًا باسم BCG Matrix ، أو Growth-Share Matrix) ، والتي من شأنها أن تنظر في نجاح عمل حافظة المنتجات على أساس الإمكانات نمو وأسهم السوق. قسمت المنتجات إلى أربع فئات رئيسية: نقد أبقار وحيوانات أليفة (كلاب) وعلامات استفهام ونجوم.
تم اقتراح بطاقة الأداء المتوازن لأول مرة من قبل أكاديمي المحاسبة روبرت كابلان ، وهي عبارة عن نظام إدارة يسمح للمؤسسة بالتركيز على الأهداف الاستراتيجية ذات الصورة الكبيرة. تشمل المناظير الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن المالية ، والعميل ، عمل العملية والقدرة التنظيمية. من هناك ، وفقًا لبطاقة الأداء المتوازن ، من الممكن الحصول على نظرة شاملة لـ عمل.
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. والتكلفة-القيمة المقايضة مكسورة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
فجوة تحليل يساعد المؤسسة على تقييم توافقها مع الأهداف الإستراتيجية لتحديد ما إذا كان التنفيذ الحالي يتماشى مع الشركة مهمة وعلى المدى الطويل برؤية طبيعية. تساعد تحليلات الثغرات بعد ذلك في الوصول إلى الأداء المستهدف من خلال مساعدة المؤسسات على استخدام مواردها بشكل أفضل. فجوة جيدة تحليل هي أداة قوية لتحسين التنفيذ.
تم تطوير GE McKinsey Matrix في السبعينيات بعد أن طلبت جنرال إلكتريك من استشاريها ماكينزي تطوير إدارة محفظة نموذج. هذه المصفوفة هي ملف إستراتيجية أداة توفر إرشادات حول كيفية قيام الشركة بتحديد أولويات استثماراتها بين وحدات أعمالها ، مما يؤدي إلى ثلاثة سيناريوهات محتملة: الاستثمار والحماية والحصاد والتصفية.
تم تطوير نموذج McKinsey 7-S في أواخر السبعينيات من قبل روبرت ووترمان وتوماس بيترز ، اللذين كانا مستشارين في شركة McKinsey & Company. أنشأ Waterman and Peters سبعة عناصر داخلية أساسية تُعلم الشركة بمدى وضعها الجيد لتحقيق أهدافها ، بناءً على ثلاثة عناصر صلبة وأربعة عناصر ناعمة.
درجات الحرية السبع لماكينزي من أجل النمو هي أ إستراتيجية أداة. تم تطوير الأداة بواسطة شركاء في McKinsey and Company ، وهي تساعد الشركات على فهم الفرص التي ستساهم في التوسع ، وبالتالي فهي تساعد في تحديد أولويات تلك المبادرات.
يساعد نموذج McKinsey Horizon في التركيز على الأعمال التجارية ابتكار و نمو. نموذج هو إستراتيجية إطار مقسم إلى ثلاث فئات واسعة ، والمعروفة باسم الآفاق. وبالتالي ، يُشار أحيانًا إلى إطار العمل باسم آفاق النمو الثلاثة لماكينزي.
القوى الخمس لبورتر هي أ نموذج التي تساعد المؤسسات على اكتساب فهم أفضل للصناعات والمنافسة. نشره لأول مرة الأستاذ مايكل بورتر في كتابه "الإستراتيجية التنافسية" في الثمانينيات. ال نموذج يكسر الصناعات والأسواق من خلال تحليلها من خلال خمس قوى.
وفقًا لمايكل بورتر ، يمكن السعي وراء الميزة التنافسية في صناعة معينة بطريقتين رئيسيتين: التكلفة المنخفضة (قيادة التكلفة) ، أو التمايز. عام ثالث إستراتيجية هو التركيز. ووفقًا لبورتر ، فإن الفشل في القيام بذلك سينتهي به الأمر عالقًا في السيناريو الأوسط ، حيث لن تحتفظ الشركة بميزة تنافسية طويلة الأجل.
في كتابه الصادر عام 1985 "الميزة التنافسية" ، يوضح بورتر أن أ القيمة السلسلة عبارة عن مجموعة من العمليات التي تقوم الشركة بإنشائها القيمة لعملائها. نتيجة لذلك ، يؤكد أن سلسلة القيمة تحليل يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالميزة التنافسية. نموذج سلسلة القيمة لبورتر هو أداة إدارة إستراتيجية طورها الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال مايكل بورتر. تحلل الأداة سلسلة قيمة الشركة - التي تُعرّف على أنها مزيج من العمليات التي تستخدمها الشركة لكسب المال.
نموذج بورتر الماسي هو إطار على شكل الماس يشرح لماذا تصبح صناعات معينة في دولة ما قادرة على المنافسة دوليًا بينما تلك الموجودة في الدول الأخرى لا تفعل ذلك. ال نموذج تم نشره لأول مرة في كتاب مايكل بورتر عام 1990 الميزة التنافسية للأمم. هذا الإطار ينظر إلى الشركة إستراتيجية، الهيكل / التنافس ، شروط العوامل ، شروط الطلب ، الصناعات ذات الصلة والمساندة.
تحليل SWOT هو إطار يستخدم لتقييم عملنقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية الخاصة بك عمل حتى تتمكن من تعظيم فرصك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
تستخدم الشركات تخطيط السيناريو لوضع افتراضات حول الأحداث المستقبلية وكيفية كل منها عمل قد تتغير البيئات استجابة لتلك الأحداث المستقبلية. لذلك ، يحدد تخطيط السيناريو أوجه عدم يقين معينة - أو حقائق مختلفة وكيف يمكن أن تؤثر على المستقبل عمل عمليات. يحاول التخطيط بالسيناريو اتخاذ قرارات استراتيجية أفضل عن طريق تجنب عقبتين: عدم القدرة على التنبؤ ، والتنبؤ المفرط.
الخط تحليل هو تباين في STEEP تحليل. أين الخطوة تحليل يشمل العوامل الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية / البيئية ، والسياسية كأساس لـ تحليل. الخط تحليل يضيف عاملين آخرين مثل القانونية والأخلاقية.
تحليل SWOT هو إطار عمل يستخدم لتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في الشركة. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية في عملك بحيث يمكنك تعظيم الفرص الخاصة بك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
