على الرغم من أنه لا يمكن لفرد واحد أن يدعي أنه أنشأ GROW نموذج، لعب الكتابان Graham Alexander و Alan Fine جنبًا إلى جنب مع بطل سباق السيارات جون وايتمور دورًا مهمًا في تطوير إطار العمل خلال الثمانينيات والتسعينيات. النمو نموذج هي طريقة بسيطة لتحديد الأهداف وحل المشكلات أثناء جلسات التدريب من خلال أربع مراحل: الهدف والواقع والخيارات والإرادة (الطريق إلى الأمام).
جدول المحتويات
فهم نموذج GROW
النمو نموذج يساعد القادة والمديرين على تطوير مرؤوسيهم أو إحداث تغيير سلوكي.
من خلال ردود الفعل والتعزيز الإيجابي ، سهل الاستخدام نموذج يشجع المتعلم على سد الفجوة بين وضعه الحالي والحالة المستقبلية المرغوبة.
هذا هو نجاح إطار التدريب الذي يشكل أساسًا لمقاربات مماثلة مثل ACHIEVE نموذج و A3 حل المشكلات.
المراحل الأربع لجلسة تدريب نموذج GROW
GROW هو اختصار للمراحل الأربع التي يجب على المعلم توجيه المتعلم خلالها في محادثة.
بشكل جماعي ، تدل المراحل على رحلة مجازية:
المرحلة 1 - الهدف
لبدء الرحلة ، يجب أن يحدد الهدف أولاً إلى أين يتجه المتعلم.
وهي تشمل أهدافًا قصيرة المدى لكل جلسة وأهدافًا طويلة المدى تحدد الموضوعات المركزية.
يمكن تعزيز الوضوح في تحديد الهدف من خلال طرح الأسئلة التالية:
ما هو المهم بالنسبة للمتعلم فيما يتعلق بالموضوع الشامل؟
ما الذي سيعطيهم الوصول إلى الهدف أو سيمكنهم من القيام به؟
كيف سيعرفون متى تم تحقيق الهدف؟ بدلاً من ذلك ، كيف سيعرفون متى تم حل المشكلة؟
المرحلة 2 - الواقع
خلال المرحلة الثانية ، يحتاج المعلم إلى تشجيع الطالب على التفكير في العقبات التي كانت تعيقه.
هذه المرحلة مهمة لأنها يمكن أن تكشف عن مخاوف أو قناعات خفية ربما لم يتمكن الطالب من التعبير عنها من قبل.
علاوة على ذلك ، يمكن فضح التحيزات المعرفية باستخدام أدلة موضوعية أو ملاحظات.
الأسئلة الاستكشافية تشمل:
ماذا يحدث (للمتعلم) الآن؟
ماذا ومتى ومع من وكم مرة؟
لماذا يعتبر الموضوع مشكلة؟ قم بتضمين أمثلة ملموسة كدليل داعم.
هل الموضوع يمثل مشكلة باستمرار ، أم أن هناك مواقف ينجح فيها المتعلم؟
ما هي العوامل المحددة؟ أي ما هي العوامل القادرة على إحداث فرق؟
المرحلة 3 - الخيارات
في هذه المرحلة ، يجب على المدرب تحديد كيف يمكن للطالب سد الفجوة بين الحالة الحالية والمطلوبة.
يجب تشجيع الطلاب على التفكير بإيجابية في أهدافهم ووضع قائمة بطرق متعددة لتحقيقها.
بعبارات أخرى:
ما هي الخيارات التي يمتلكها المتعلم؟
من يمكنه مساعدتهم في تحقيق أهدافهم؟
كيف يمكن أن يصبحوا متحمسين أو متحمسين لتحقيق أهدافهم؟
ما الذي قد يقترحه أصدقاؤهم أو زملائهم أو رؤسائهم أو غيرهم من الأشخاص المهمين؟
المرحلة 4 - ويل (المضي قدما)
في المرحلة النهائية ، يساعد المدرب الطالب على تحديد مجموعة محددة من الإجراءات والأهم من ذلك الالتزام بها.
يمكن زيادة الالتزام والنجاح من خلال عمل الزوجين معًا لاستيعاب الجداول الزمنية المزدحمة أو جعل المهام أكثر إثارة وجاذبية.
من الناحية المثالية ، يجب على الطالب مغادرة كل جلسة بهدف واحد على الأقل.
يمكن تكييف أسئلة المرحلة 4 من تلك التي طرحت في المرحلة السابقة. أي ، يمكن للمدرس أن يسأل الطالب عما يفعله سوف بدلا من ما يفعلونه استطاع القيام به.
تتضمن بدايات المحادثة المفيدة الأخرى ما يلي:
ما الذي يمكن أن يفعله المتعلم كخطوة أولى لتحريك الكرة؟
ما هي الإجراءات غير القابلة للتفاوض والتي يتعين اتخاذها؟
كيف يشعر المتعلم حيال أفعاله؟ ما الذي يتطلبه الأمر لتصبح متحمسًا؟
كيف يمكن قياس الالتزام ومراقبته؟ كيف سيتم الحفاظ على الالتزام خلال فترات انخفاض الدافع أو الهاء؟
ما هي الأشياء الثلاثة التي يرغب المتعلم في القيام بها لدعم نفسه؟
كيف يريدون أن يحاسبوا على أفعالهم؟
كيف يمكن للمتعلمين تخريب أنفسهم بغير قصد أو بغير قصد؟
أمثلة على نموذج التدريب GROW
في المقدمة ، ذكرنا أن تدريب GROW نموذج تم استخدامه كأداة تطوير شخصية للمرؤوسين بالتعاون مع رؤسائهم.
في الحقيقة ، ومع ذلك ، فإن نموذج يمكن استخدامها في سياقات أخرى كثيرة. يتم سرد بعض من هؤلاء في هذا القسم.
الأهداف الفردية
• نموذج يمكن استخدامها من قبل الأفراد خارج مكان العمل لاستكشاف دوافعهم نحو المزيد من الأهداف الخاصة.
على سبيل المثال ، قد يستخدمه الشخص الذي يجد صعوبة في ادخار المال لمساعدته على أن يصبح متحمساً ومتحمساً بما يكفي للادخار من أجل منزل جديد.
وبالمثل ، يمكن للفرد الذي قام بمحاولات عديدة لفقدان الوزن في الماضي استخدام GROW نموذج للالتزام بخطة تمرين والتغلب على بعض العقبات التي يفرضها المرء على نفسه.
المجموعات والفرق
• نموذج يعمل أيضًا لمجموعات وفرق ويساعد ، سواء كان ذلك فرقًا من الموظفين في مكتب أو فريق من لاعبي الرياضة المحترفين.
مهما كان السياق ، من السهل جدًا تكييف الطبيعة التي تتمحور حول الفرد في GROW نموذج لعدة أفراد.
هذا يبني العمل الجماعي والتعاون ويحسن الروح المعنوية لأن كل عضو يسعى لتحقيق نفس الهدف ويتفهم دوره في مساعدة الفريق على تحقيق هذا الهدف.
الآباء والمعلمين
بينما يجب أن يحصل المعلمون على أشكال مختلفة من الاعتماد قبل أن يصبحوا مؤهلين ، فإن الآباء غالبًا ما يجدون أنفسهم يعتنون بأطفالهم مع خبرة قليلة جدًا في تدريبهم أو مساعدتهم في تحقيق إمكاناتهم.
لمساعدة الأطفال على تحديد قيمهم والسعي نحو أهداف هادفة ، يمكن للوالدين استخدام GROW نموذج بالتزامن مع أسلوب الاستجواب السقراطي.
يشجع هذا الشكل من الاستفسار الموجه الآباء على طرح الأسئلة بدون أجندة شخصية.
يمكن أيضًا استخدام الأسئلة السقراطية من قبل المعلمين في الفصل الدراسي لفهم وجهات نظر طلابهم بشكل أفضل.
تعديلات نموذج التدريب GROW
مثالان آخران على تدريب CROW نموذج يمكن توفيرها من خلال النظر في كيفية تقديم النص الأصلي نموذج تم تكييفه.
نموذج TGROW
TGROW نموذج مشابه جدًا لـ GROW نموذج ولكن مع اختلاف رئيسي واحد.
قبل أن يحدد المستفيد المكان الذي يتجه إليه في مرحلة الهدف ، يُطلب منهم أولاً تحديد موضوع واسع (T) يودون تناوله.
هذه المرحلة الأولية مهمة لأنها تمكن المستفيد والمدرب بالفعل من فهم نطاق الموضوع بشكل أفضل ولماذا هو مهم للمستفيد على المدى الطويل برؤية طبيعية.
في بعض الحالات ، قد تظهر مشكلات غير ذات صلة لم يتوقعها المستفيد وقد يتم تكييف تركيز العملية برمتها بما يتناسب مع ذلك.
نموذج GROWTH
النمو نموذج يضيف التكتيكات (T) والعادات (H) إلى معيار GROW نموذج.
كما قد تكون خمنت ، فإن هذه الخطوات الإضافية تزيد من احتمالية تحقيق الهدف.
تتعامل التكتيكات مع الخطوات المحددة التي سيحتاج العميل إلى اتخاذها بينما توضح العادات كيفية الحفاظ على النجاح وتساعد المستفيد على تجنب التراخي.
في أفضل سيناريو ، تزيد التكتيكات والعادات المشاركة والالتزام لأن الخطة الناتجة محددة ودقيقة وتوضح الإجراءات الإضافية التي تساعد المستفيد على البقاء على المسار الصحيح.
الوجبات الرئيسية
النمو نموذج هي طريقة بسيطة ولكنها عاكسة للطلاب لتحديد الأهداف وحل المشكلات أثناء جلسات التدريب.
النمو نموذج يستخدم من قبل الموظفين الإداريين لتطوير المرؤوسين وإحداث تغيير سلوكي من خلال التعزيز الإيجابي.
النمو نموذج يقوم على أربع مراحل تشكل رحلة مجازية للتعلم: الهدف والواقع والخيارات والإرادة. يعمل كل منهما معًا لمساعدة الطالب على تحديد حالته المستقبلية التي يرغب فيها ، والتخطيط لكيفية الوصول إلى هناك ، وتجاوز العقبات.
تشمل أساليب القيادة الصفات السلوكية للقائد. تُستخدم هذه الصفات بشكل شائع لتوجيه أو تحفيز أو إدارة مجموعات من الناس. بعض من الأكثر شهرة قيادة تشمل الأنماط الأوتوقراطية أو الديمقراطية أو Laissez-Faire قيادة الأساليب.
رشيق قيادة هو تجسيد لمبادئ البيان الرشيق من قبل المدير أو فريق الإدارة. رشيق قيادة يؤثر على مستويين مهمين من عمل. يحدد المستوى الهيكلي الأدوار والمسؤوليات ومؤشرات الأداء الرئيسية. يصف المستوى السلوكي الإجراءات التي يعرضها القادة للآخرين بناءً على مبادئ رشاقة.
على التكيف قيادة هو نموذج يستخدمه القادة لمساعدة الأفراد على التكيف مع البيئات المعقدة أو المتغيرة بسرعة. تكيف قيادة يتم تعريفه من خلال ثلاثة مكونات أساسية (ثمينة أو مستهلكة ، والتجريب والمخاطر الذكية ، والتقييم المنضبط). يحدث النمو عندما تتجاهل المنظمة طرق التشغيل غير الفعالة. بعد ذلك ، يقوم القادة النشطون بتنفيذ مبادرات جديدة ومراقبة تأثيرها.
المؤلفون و إستراتيجية طور الخبيران Chan Kim و Renée Mauborgne فكرة المحيط الأزرق قيادة. بنفس الطريقة التي بها المحيط الأزرق لكيم وماوبورن إستراتيجية تمكن الشركات من إنشاء مساحة سوق غير متنازع عليها ، المحيط الأزرق قيادة يسمح للشركات بالاستفادة من مواهب وإمكانيات الموظفين غير المحققة.
التي وضعتها عمل المستشارين كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات ، مندوباً قيادة هو قيادة أسلوب حيث تمكّن شخصيات السلطة المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية. لهذا السبب ، يطلق عليه أيضًا اسم laissez-faire قيادة. في بعض الحالات ، يمكن أن يؤدي هذا النوع من القيادة إلى زيادة جودة العمل واتخاذ القرار. في حالات قليلة أخرى ، يحتاج هذا النوع من القيادة إلى الموازنة لمنع الافتقار إلى التوجيه والتماسك للفريق.
تستند القيادة الموزعة على فرضية أن مسؤوليات القيادة والمساءلة يتم تقاسمها من قبل أولئك الذين لديهم المهارات أو الخبرة ذات الصلة بحيث تتراكم المسؤولية والمساءلة المشتركة لأفراد متعددين داخل مكان العمل كممتلكات مرنة وناشئة (لا يسيطر عليها أو يحتفظ بها فرد واحد). تستند القيادة الموزعة على ثماني سمات أو مبادئ: المسؤولية المشتركة ، والسلطة المشتركة ، والتآزر ، والقدرة القيادية ، والتعلم التنظيمي ، والمناخ العادل والأخلاقي ، والثقافة الديمقراطية والاستقصائية ، ومشاركة المجتمع الكلي.
يلتزم القادة الأخلاقيون بقيم ومعتقدات معينة بغض النظر عما إذا كانوا في المنزل أو المكتب. في جوهرها ، يتم تحفيز القادة الأخلاقيين وتوجيههم بالكرامة والحقوق المتأصلة في الآخرين.
القيادة التحويلية هي أسلوب القيادة الذي يحفز الموظفين ويشجعهم ويلهمهم للمساهمة في الشركة نمو. وصف خبير القيادة جيمس ماكجريجور بيرنز مفهوم القيادة التحويلية لأول مرة في كتاب عام 1978 بعنوان القيادة. على الرغم من أن بحث بيرنز كان يركز على القادة السياسيين ، فإن المصطلح ينطبق أيضًا على الشركات وعلم النفس التنظيمي.
أولئك الذين يقودون بالقدوة يتركون أفعالهم (وليس أقوالهم) تمثل الأشكال المقبولة للسلوك أو السلوك. في سياق المدير المرؤوس ، نية القيادة بالقدوة هي أن يحاكي الموظفون هذا السلوك أو السلوك بأنفسهم.
القائد هو شخص داخل منظمة يمتلك القدرة على التأثير وقيادة الآخرين بالقدوة. يلهم القادة ويدعمون ويشجعون من هم تحتهم ويعملون باستمرار لتحقيق الأهداف. الرئيس هو شخص داخل منظمة يعطي أوامر مباشرة للمرؤوسين ، ويميل إلى أن يكون استبداديًا ، ويفضل أن يكون مسيطرًا في جميع الأوقات.
تستند القيادة الظرفية على نظرية القيادة الظرفية. طوره المؤلفان بول هيرسي وكينيث بلانشارد في أواخر الستينيات ، الاعتقاد الأساسي للنظرية هو أنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل لكل موقف. تستند القيادة الظرفية على الاعتقاد بأنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل. بمعنى آخر ، يعتمد الأسلوب الأفضل على الموقف في متناول اليد.
تخطيط التعاقب هو عملية تتضمن تحديد وتطوير قادة المستقبل على جميع المستويات داخل الشركة. في جوهره ، يعد تخطيط التعاقب وسيلة للشركات للاستعداد للمستقبل. تضمن العملية أنه عندما يقرر موظف رئيسي المغادرة ، فإن الشركة لديها شخص آخر في طور الإعداد لملء منصبه.
طوارئ Fielder نموذج يجادل بأنه لا يوجد أسلوب للقيادة يتفوق على البقية التي تم تقييمها مقابل ثلاثة مقاييس للتحكم في الموقف ، بما في ذلك العلاقات بين القائد والعضو ، وهيكل المهام ، ومستوى قوة القائد. في حالة طوارئ فيدلر نموذج، القادة الموجهون للمهام يؤدون بشكل أفضل في الظروف المواتية وغير المواتية للغاية. يؤدي القادة الموجهون للعلاقات بشكل أفضل في المواقف التي تكون مواتية إلى حد ما ولكن يمكنهم تحسين وضعهم باستخدام مهارات التعامل مع الآخرين.
في سياق منظمة ، النماذج الثقافية هي أطر تحدد وتشكل وتؤثر على ثقافة الشركة. توفر النماذج الثقافية أيضًا بعض الهياكل لثقافة الشركة التي تميل إلى أن تكون مرنة وعرضة للتغيير. ذات مرة ، استخدمت معظم الشركات ثقافة هرمية حيث تشرف مستويات مختلفة من الإدارة على المرؤوسين تحتها. ومع ذلك ، يوجد اليوم تنوع أكبر في النماذج حيث يدرك القادة أن النهج التنازلي قد عفا عليه الزمن في العديد من الصناعات وأن النجاح يمكن العثور عليه في أماكن أخرى.
تحدد القيادة المتمحورة حول العمل القيادة في سياق ثلاثة مجالات متداخلة للمسؤولية والقلق. يستخدم هذا الإطار من قبل القادة في إدارة الفرق والمجموعات والمنظمات. تم تطوير القيادة التي تتمحور حول العمل في الستينيات ونشرت لأول مرة في عام 1960 ، وكانت ثورية في وقتها لأنها اعتقدت أن القادة يمكنهم تعلم المهارات التي يحتاجون إليها لإدارة الآخرين بفعالية. يعتقد أدير أن القيادة الفعالة تتجسد في ثلاث دوائر متداخلة (المسؤوليات): تحقيق المهمة ، وبناء الفريق والحفاظ عليه ، وتطوير الفرد.
يعمل المدربون ذوو الأداء العالي مع الأفراد في السياقات الشخصية والمهنية لتمكينهم من الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة. في حين أن هذه الأنواع من المدربين ترتبط بشكل شائع بالرياضة ، تجدر الإشارة إلى أن فعل التدريب هو نوع معين من السلوك مفيد أيضًا في عمل والقيادة.
عندما يُطلب من معظم الناس تعريف السلطة ، فإنهم يفكرون في القوة التي يمتلكها القائد كوظيفة لمسؤوليتهم تجاه المرؤوسين. قد يعتقد البعض الآخر أن القوة تأتي من العنوان أو المنصب الذي يشغله هذا الفرد.
تعتبر قيادة نقطة التحول وسيلة منخفضة التكلفة لتحقيق تحول استراتيجي في المنظمة من خلال التركيز على التطرف. هنا ، قد تشير التطرفات إلى مجموعات صغيرة من الأشخاص والأفعال والأنشطة التي تمارس تأثيرًا غير متناسب عليها عمل أداء.
قرار فروم-يتون نموذج هي عملية صنع القرار على أساس القيادة الظرفية. على هذا النحو نموذج، هناك خمسة أدلة لأساليب صنع القرار في عملية صنع القرار على أساس المجموعة وفقًا للوضع القائم ومستوى مشاركة المرؤوسين: الأوتوقراطية النوع 1 (AI) ، النوع الأوتوقراطي 2 (AII) ، النوع الاستشاري 1 (CI) ، النوع الاستشاري 2 (CII) ، النوع 2 (GII) على أساس المجموعة.
تم تطوير أنظمة إدارة ليكرت بواسطة عالم النفس الاجتماعي الأمريكي رينسيس ليكرت. أنظمة إدارة ليكرت هي سلسلة من نظريات القيادة القائمة على دراسة الديناميكيات والخصائص التنظيمية المختلفة. اقترح ليكرت أربعة أنظمة للإدارة ، والتي يمكن اعتبارها أيضًا أساليب قيادة: الاستغلال الموثوق ، الموثوق الخيري ، الاستشاري ، التشاركي.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
