على الرغم من أنه لا يمكن لفرد واحد أن يدعي أنه أنشأ GROW نموذج، لعب الكتابان Graham Alexander و Alan Fine جنبًا إلى جنب مع بطل سباق السيارات جون وايتمور دورًا مهمًا في تطوير إطار العمل خلال الثمانينيات والتسعينيات. النمو نموذج هي طريقة بسيطة لتحديد الأهداف وحل المشكلات أثناء جلسات التدريب من خلال أربع مراحل: الهدف والواقع والخيارات والإرادة (الطريق إلى الأمام).
العنصر
الوصف
تحليل الأداء
الآثار
المميزات
التحديات
استخدم حالات
أمثلة
المبلغ المستهدف
تتضمن مرحلة الهدف تحديد هدف أو هدف واضح ومحدد يريد الفرد أو الفريق تحقيقه.
تحليل وضوح الهدف وخصوصيته، والتأكد من أنه محدد جيدًا وقابل للتحقيق.
يوفر الهدف المحدد جيدًا التوجيه والغرض، مما يساعد الأفراد على تركيز جهودهم وتحفيزهم.
تحسين تحديد الأهداف والمواءمة.
تحديد أهداف غامضة أو غير واقعية.
التنمية الشخصية، دورات تدريبية.
تحديد الهدف المهني ليصبح مديرًا.
واقع
تشجع مرحلة الواقع الأفراد على تقييم وضعهم الحالي بموضوعية وصدق. أنها تنطوي على تقييم مكان وجودهم فيما يتعلق بالهدف.
تقييم الواقع الحالي للفرد وفهم الفجوة بين الوضع الحالي والهدف المنشود.
يساعد التقييم الواقعي في تحديد التحديات والفرص والعوائق المحتملة التي تحول دون تحقيق الهدف.
تحسين الوعي الذاتي وتحديد المشكلة.
إنكار التحديات أو المبالغة في التركيز على العقبات.
التقييم الذاتي، ومراجعات الأداء.
رياضي يقوم بتقييم مستوى لياقته البدنية الحالي لتحقيق هدف تدريبي.
مزيد من الخيارات
في مرحلة الخيارات، يقوم الأفراد بالعصف الذهني واستكشاف الاستراتيجيات والإجراءات المختلفة التي يمكنهم اتخاذها للتقدم نحو هدفهم. أنها تنطوي على توليد حلول وأساليب بديلة.
النمو نموذج يساعد القادة والمديرين على تطوير مرؤوسيهم أو إحداث تغيير سلوكي.
من خلال ردود الفعل والتعزيز الإيجابي ، سهل الاستخدام نموذج يشجع المتعلم على سد الفجوة بين وضعه الحالي والحالة المستقبلية المرغوبة.
هذا هو نجاح إطار التدريب الذي يشكل أساسًا لمقاربات مماثلة مثل ACHIEVE نموذج و A3 حل المشكلات.
المراحل الأربع لجلسة تدريب نموذج GROW
GROW هو اختصار للمراحل الأربع التي يجب على المعلم توجيه المتعلم خلالها في محادثة.
بشكل جماعي ، تدل المراحل على رحلة مجازية:
المرحلة 1 - الهدف
لبدء الرحلة ، يجب أن يحدد الهدف أولاً إلى أين يتجه المتعلم.
وهي تشمل أهدافًا قصيرة المدى لكل جلسة وأهدافًا طويلة المدى تحدد الموضوعات المركزية.
يمكن تعزيز الوضوح في تحديد الهدف من خلال طرح الأسئلة التالية:
ما هو المهم بالنسبة للمتعلم فيما يتعلق بالموضوع الشامل؟
ما الذي سيعطيهم الوصول إلى الهدف أو سيمكنهم من القيام به؟
كيف سيعرفون متى تم تحقيق الهدف؟ بدلاً من ذلك ، كيف سيعرفون متى تم حل المشكلة؟
المرحلة 2 - الواقع
خلال المرحلة الثانية ، يحتاج المعلم إلى تشجيع الطالب على التفكير في العقبات التي كانت تعيقه.
هذه المرحلة مهمة لأنها يمكن أن تكشف عن مخاوف أو قناعات خفية ربما لم يتمكن الطالب من التعبير عنها من قبل.
علاوة على ذلك ، يمكن فضح التحيزات المعرفية باستخدام أدلة موضوعية أو ملاحظات.
الأسئلة الاستكشافية تشمل:
ماذا يحدث (للمتعلم) الآن؟
ماذا ومتى ومع من وكم مرة؟
لماذا يعتبر الموضوع مشكلة؟ قم بتضمين أمثلة ملموسة كدليل داعم.
هل الموضوع يمثل مشكلة باستمرار ، أم أن هناك مواقف ينجح فيها المتعلم؟
ما هي العوامل المحددة؟ أي ما هي العوامل القادرة على إحداث فرق؟
المرحلة 3 - الخيارات
في هذه المرحلة ، يجب على المدرب تحديد كيف يمكن للطالب سد الفجوة بين الحالة الحالية والمطلوبة.
يجب تشجيع الطلاب على التفكير بإيجابية في أهدافهم ووضع قائمة بطرق متعددة لتحقيقها.
بعبارات أخرى:
ما هي الخيارات التي يمتلكها المتعلم؟
من يمكنه مساعدتهم في تحقيق أهدافهم؟
كيف يمكن أن يصبحوا متحمسين أو متحمسين لتحقيق أهدافهم؟
ما الذي قد يقترحه أصدقاؤهم أو زملائهم أو رؤسائهم أو غيرهم من الأشخاص المهمين؟
المرحلة 4 - ويل (المضي قدما)
في المرحلة النهائية ، يساعد المدرب الطالب على تحديد مجموعة محددة من الإجراءات والأهم من ذلك الالتزام بها.
يمكن زيادة الالتزام والنجاح من خلال عمل الزوجين معًا لاستيعاب الجداول الزمنية المزدحمة أو جعل المهام أكثر إثارة وجاذبية.
من الناحية المثالية ، يجب على الطالب مغادرة كل جلسة بهدف واحد على الأقل.
يمكن تكييف أسئلة المرحلة 4 من تلك التي طرحت في المرحلة السابقة. أي ، يمكن للمدرس أن يسأل الطالب عما يفعله سوف بدلا من ما يفعلونه استطاع القيام به.
تتضمن بدايات المحادثة المفيدة الأخرى ما يلي:
ما الذي يمكن أن يفعله المتعلم كخطوة أولى لتحريك الكرة؟
ما هي الإجراءات غير القابلة للتفاوض والتي يتعين اتخاذها؟
كيف يشعر المتعلم حيال أفعاله؟ ما الذي يتطلبه الأمر لتصبح متحمسًا؟
كيف يمكن قياس الالتزام ومراقبته؟ كيف سيتم الحفاظ على الالتزام خلال فترات انخفاض الدافع أو الهاء؟
ما هي الأشياء الثلاثة التي يرغب المتعلم في القيام بها لدعم نفسه؟
كيف يريدون أن يحاسبوا على أفعالهم؟
كيف يمكن للمتعلمين تخريب أنفسهم بغير قصد أو بغير قصد؟
كيفية استخدام نموذج GROW:
يمكن تطبيق نموذج GROW بشكل فعال باتباع الخطوات التالية:
1. بناء الثقة والعلاقة:
خلق بيئة آمنة ومفتوحة لمحادثة التدريب. قم ببناء الثقة والعلاقة مع الفرد أو الفريق الذي تقوم بتدريبه.
2. تحديد الهدف (ز):
تحديد وتوضيح الهدف أو النتيجة المحددة التي يريد الفرد تحقيقها بوضوح. تأكد من أن الهدف ذكي (محدد، قابل للقياس، قابل للتحقيق، ذو صلة، محدد زمنيا).
3. استكشاف الواقع الحالي (ت):
شجع الفرد على التفكير في وضعه الحالي. اطرح أسئلة مفتوحة لمساعدتهم على تقييم موقفهم فيما يتعلق بهدفهم. وينبغي أن تستند هذه المرحلة إلى الحقائق وتقييم واقعي لظروفهم.
4. إنشاء الخيارات (O):
قم بتيسير جلسة عصف ذهني لاستكشاف الخيارات المختلفة والحلول المحتملة لتحقيق الهدف. تشجيع الإبداع والنظر في وجهات نظر مختلفة. تجنب الحكم أو التقييم المبكر خلال هذه المرحلة.
5. تحديد الطريق إلى الأمام (ث):
ساعد الفرد أو الفريق على تطوير خطة عمل ملموسة. تحديد خطوات محددة، وتحديد المواعيد النهائية، وتخصيص المسؤوليات، ووضع مقاييس النجاح. التأكد من أن الخطة واقعية وقابلة للتحقيق.
6. المراجعة والمتابعة:
قم بمراجعة التقدم نحو الهدف بانتظام وقم بإجراء أي تعديلات ضرورية على خطة العمل. تقديم الدعم المستمر والتعليقات والمساءلة حسب الحاجة.
ما يمكن توقعه من استخدام نموذج GROW:
يمكن أن يؤدي استخدام نموذج GROW إلى العديد من النتائج والفوائد:
1. وضوح الأهداف:
يكتسب الأفراد فهمًا واضحًا ومحددًا جيدًا لأهدافهم وغاياتهم.
2. التقييم الواقعي:
• نموذج يعزز إجراء تقييم واقعي للوضع الحالي، وتحديد العقبات والتحديات.
3. تحسين حل المشكلات:
ومن خلال استكشاف الخيارات وتوليد البدائل، يطور الأفراد مهارات فعالة في حل المشكلات.
4. المنحى العملي:
يشجع نموذج GROW الأفراد على اتخاذ إجراءات ملموسة نحو تحقيق أهدافهم.
5. المساءلة:
فهو يحدد المساءلة من خلال خطط عمل محددة ومراجعات منتظمة.
6. تحسين الاتصال:
يعزز النهج المنظم التواصل والتعاون بين المدربين والأفراد أو داخل الفرق.
في الختام، يعد نموذج GROW بمثابة إطار عمل قيم للتدريب وحل المشكلات يمكنه مساعدة الأفراد والفرق على تحديد أهدافهم وتحقيقها. ومن خلال اتباع العملية المنظمة لتحديد الأهداف، واستكشاف الواقع، وتوليد الخيارات، وتحديد الطريق إلى الأمام، يمكن للأفراد اكتساب الوضوح، وتطوير استراتيجيات فعالة، واتخاذ الإجراءات اللازمة لتحقيق النتائج المرجوة. عند تطبيقه بشكل فعال، يمكن أن يؤدي نموذج GROW إلى تحسين الأداء، وتعزيز مهارات حل المشكلات، وتحقيق المزيد من الأهداف.
أمثلة على نموذج التدريب GROW
في المقدمة ، ذكرنا أن تدريب GROW نموذج تم استخدامه كأداة تطوير شخصية للمرؤوسين بالتعاون مع رؤسائهم.
في الحقيقة ، ومع ذلك ، فإن نموذج يمكن استخدامها في سياقات أخرى كثيرة. يتم سرد بعض من هؤلاء في هذا القسم.
الأهداف الفردية
• نموذج يمكن استخدامها من قبل الأفراد خارج مكان العمل لاستكشاف دوافعهم نحو المزيد من الأهداف الخاصة.
على سبيل المثال ، قد يستخدمه الشخص الذي يجد صعوبة في ادخار المال لمساعدته على أن يصبح متحمساً ومتحمساً بما يكفي للادخار من أجل منزل جديد.
وبالمثل ، يمكن للفرد الذي قام بمحاولات عديدة لفقدان الوزن في الماضي استخدام GROW نموذج للالتزام بخطة تمرين والتغلب على بعض العقبات التي يفرضها المرء على نفسه.
المجموعات والفرق
• نموذج يعمل أيضًا لمجموعات وفرق ويساعد ، سواء كان ذلك فرقًا من الموظفين في مكتب أو فريق من لاعبي الرياضة المحترفين.
مهما كان السياق ، من السهل جدًا تكييف الطبيعة التي تتمحور حول الفرد في GROW نموذج لعدة أفراد.
هذا يبني العمل الجماعي والتعاون ويحسن الروح المعنوية لأن كل عضو يسعى لتحقيق نفس الهدف ويتفهم دوره في مساعدة الفريق على تحقيق هذا الهدف.
الآباء والمعلمين
بينما يجب أن يحصل المعلمون على أشكال مختلفة من الاعتماد قبل أن يصبحوا مؤهلين ، فإن الآباء غالبًا ما يجدون أنفسهم يعتنون بأطفالهم مع خبرة قليلة جدًا في تدريبهم أو مساعدتهم في تحقيق إمكاناتهم.
لمساعدة الأطفال على تحديد قيمهم والسعي نحو أهداف هادفة ، يمكن للوالدين استخدام GROW نموذج بالتزامن مع أسلوب الاستجواب السقراطي.
يشجع هذا الشكل من الاستفسار الموجه الآباء على طرح الأسئلة بدون أجندة شخصية.
يمكن أيضًا استخدام الأسئلة السقراطية من قبل المعلمين في الفصل الدراسي لفهم وجهات نظر طلابهم بشكل أفضل.
دراسات حالة إضافية
تدريب الصحة والعافية:
الهدف (G): هدف العميل هو تحسين الصحة العامة والرفاهية. قد يشمل ذلك أهدافًا مثل فقدان الوزن أو زيادة اللياقة البدنية أو تقليل التوتر.
الواقع (ت): تقييم الحالة الصحية الحالية للعميل، بما في ذلك عادات نمط الحياة، والنظام الغذائي، وروتين التمارين، ومستويات التوتر. تحديد العوائق الحالية التي تحول دون العافية.
الخيارات (س): استكشاف الأساليب المختلفة لتحقيق العافية، مثل خطط التغذية، وإجراءات التمارين، وتقنيات إدارة الإجهاد، والتغييرات المحتملة في نمط الحياة.
ويل (ث): وضع خطة ملموسة مع العميل، بما في ذلك إجراءات محددة، والجداول الزمنية، وإجراءات المساءلة. التأكد من التزام العميل بالخطة.
التدريب المالي:
الهدف (G): تحديد الأهداف المالية، مثل الادخار للتقاعد، أو تخفيض الديون، أو بناء محفظة استثمارية.
الواقع (ت): تقييم الوضع المالي الحالي للعميل بما في ذلك دخلوالمصروفات والأصول والالتزامات. التعرف على التحديات والعادات المالية.
ويل (ث): قم بإنشاء خطة للتطوير الوظيفي تتضمن إجراءات محددة ومعالم اكتساب المهارات وأهداف التواصل. التأكد من التزام العميل بالتقدم في حياته المهنية.
تدريب العلاقات:
الهدف (G): تحديد أهداف العلاقة، والتي قد تشمل تحسين التواصل، أو حل النزاعات، أو تقوية الروابط العاطفية.
الواقع (ت): تقييم الوضع الحالي للعلاقة، بما في ذلك أنماط الاتصال والصراعات ومجالات عدم الرضا.
الخيارات (س): استكشاف استراتيجيات بناء العلاقات، وتقنيات الاتصال الفعال، وطرق حل النزاعات، وطرق تعزيز العلاقة.
ويل (ث): وضع خطة عمل للزوجين أو الفرد لتنفيذ تحسينات العلاقة. ضمان الالتزام بالجهود المستمرة والتواصل.
تعديلات نموذج التدريب GROW
مثالان آخران على تدريب CROW نموذج يمكن توفيرها من خلال النظر في كيفية تقديم النص الأصلي نموذج تم تكييفه.
نموذج TGROW
TGROW نموذج مشابه جدًا لـ GROW نموذج ولكن مع اختلاف رئيسي واحد.
قبل أن يحدد المستفيد المكان الذي يتجه إليه في مرحلة الهدف ، يُطلب منهم أولاً تحديد موضوع واسع (T) يودون تناوله.
هذه المرحلة الأولية مهمة لأنها تمكن المستفيد والمدرب بالفعل من فهم نطاق الموضوع بشكل أفضل ولماذا هو مهم للمستفيد على المدى الطويل رؤيتنا.
في بعض الحالات ، قد تظهر مشكلات غير ذات صلة لم يتوقعها المستفيد وقد يتم تكييف تركيز العملية برمتها بما يتناسب مع ذلك.
نموذج GROWTH
النمو نموذج يضيف التكتيكات (T) والعادات (H) إلى معيار GROW نموذج.
كما قد تكون خمنت ، فإن هذه الخطوات الإضافية تزيد من احتمالية تحقيق الهدف.
تتعامل التكتيكات مع الخطوات المحددة التي سيحتاج العميل إلى اتخاذها بينما توضح العادات كيفية الحفاظ على النجاح وتساعد المستفيد على تجنب التراخي.
في أفضل سيناريو ، تزيد التكتيكات والعادات المشاركة والالتزام لأن الخطة الناتجة محددة ودقيقة وتوضح الإجراءات الإضافية التي تساعد المستفيد على البقاء على المسار الصحيح.
الوجبات الرئيسية
النمو نموذج هي طريقة بسيطة ولكنها عاكسة للطلاب لتحديد الأهداف وحل المشكلات أثناء جلسات التدريب.
النمو نموذج يستخدم من قبل الموظفين الإداريين لتطوير المرؤوسين وإحداث تغيير سلوكي من خلال التعزيز الإيجابي.
النمو نموذج يقوم على أربع مراحل تشكل رحلة مجازية للتعلم: الهدف والواقع والخيارات والإرادة. يعمل كل منهما معًا لمساعدة الطالب على تحديد حالته المستقبلية التي يرغب فيها ، والتخطيط لكيفية الوصول إلى هناك ، وتجاوز العقبات.
ويبرز الرئيسية
نموذج GROW: شارك في تطويره Graham Alexander و Alan Fine و John Whitmore و GROW نموذج هو إطار تدريب يستخدم لتحديد الأهداف وحل المشكلات. يساعد القادة والمديرين على تطوير مرؤوسيهم أو إحداث تغيير سلوكي من خلال التعزيز الإيجابي.
أربع مراحل لنموذج GROW: النمو نموذج يتكون من أربع مراحل: الهدف والواقع والخيارات والإرادة (المضي قدمًا). ترشد هذه المراحل المتعلم خلال محادثة وتساعده على سد الفجوة بين حالته الحالية وحالته المستقبلية المنشودة.
أمثلة على نموذج التدريب GROW: النمو نموذج يمكن استخدامها في سياقات مختلفة ، بما في ذلك الأهداف الفردية والمجموعات والفرق ، ومن قبل الآباء والمعلمين لمساعدة الأطفال على تحديد قيمهم والسعي نحو أهداف هادفة. يمكن أيضًا تكييفها لتشمل التكتيكات والعادات لتحقيق أفضل للأهداف.
نموذج TGROW: TGROW نموذج مشابه لـ GROW نموذج، لكنها تضيف خطوة أولية حيث يحدد المستفيد موضوعًا واسعًا يود معالجته قبل تحديد هدفه المحدد.
نموذج النمو: النمو نموذج يتوسع في GROW نموذج بتضمين التكتيكات والعادات. تحدد التكتيكات الخطوات المحددة التي سيحتاج المستفيد إلى اتخاذها ، بينما تركز العادات على كيفية الحفاظ على النجاح وكيفية تجنب التراخي.
الوجبات السريعة الرئيسية: النمو نموذج هي أداة تدريب قيّمة تساعد الأفراد على تحديد أهداف واضحة ومقنعة ، وتحديد العقبات ، واستكشاف الخيارات ، والالتزام بإجراءات محددة لتحقيق حالتهم المستقبلية المنشودة. يستخدم على نطاق واسع من قبل القادة والمديرين لتعزيز التنمية الشخصية وتحقيق التغيير السلوكي.
الأطر ذات الصلة
الوصف
متى التقدم
نموذج GROW
نموذج GROW هو إطار عمل تدريبي يرمز إلى المبلغ المستهدف, واقع, مزيد من الخياراتو الطريق إلى الأمام. فهو يساعد الأفراد على توضيح الأهداف، واستكشاف الواقع الحالي، وتوليد الخيارات، وتطوير استراتيجيات قابلة للتنفيذ للنمو.
عند تقديم تدريب or التوجيه، ضبط الأهداف الشخصية أو المهنية، أو التوجيه حل المشاكل و عملية صنع القرار العمليات.
الأهداف الذكية
الأهداف الذكية هي اختصار يعني محددة, قابل للقياس, للتحقيق, ذو صلةو مقيدة زمنيا. فهو يوفر معايير لتحديد أهداف فعالة واضحة وقابلة للتنفيذ ومتوافقة مع النتائج المرجوة.
عند تحديد أهداف واضحة or أهداف الأداء، إنشاء المعالم الرئيسية، أو التتبع تقدم نحو تحقيق النتائج المرجوة.
نموذج سكارف
نموذج SCARF هو إطار عمل طوره ديفيد روك ويركز على خمسة مجالات اجتماعية تؤثر على السلوك البشري: الحالة, يقين, الحكم الذاتي, الصلةو عدل. فهو يساعد على فهم وإدارة المحفزات الاجتماعية.
عند معالجة الديناميكية الاجتماعية في الفرق والإدارة تغيير، أو الحضانة للاتعاون و اشتباك في الإعدادات التنظيمية.
مواقف التدريب
تشير مواقف التدريب إلى الأساليب أو المواقف المختلفة التي يتبناها المدربون عند العمل مع العملاء، مثل: التوجيه, غير توجيهي, استشاريو التيسيري. يقدم كل موقف فوائد وأساليب اتصال فريدة.
عند تصميم أساليب التدريب ل التفضيلات الفردية، التكيف مع سياقات تدريبية محددة، أو التوازن الدعم والتحدي في جلسات التدريب.
تدريب الأداء
يركز التدريب على الأداء على تعزيز أداء الفرد أو الفريق من خلال تحديد نقاط القوة ومعالجة مجالات التطوير وتحديد الأهداف وتقديم الدعم المستمر والتعليقات. ويهدف إلى تعظيم الإمكانات وتحقيق النتائج المرجوة.
عند الدعم التنمية المهنيةوتحسين أداء مكان العمل، أو المخاطبة فجوات الأداء من خلال التدخلات التدريبية المستهدفة.
التدريب الذي يركز على الحلول
التدريب الذي يركز على الحلول هو نهج يركز على تحديد الحلول وتضخيمها بدلاً من الخوض في المشكلات. ويركز على نقاط القوة والموارد والإمكانيات المستقبلية لتسهيل التغيير الإيجابي وتحقيق الأهداف.
عند الاستكشاف النهج الموجهة نحو الحلول للتحديات، وتعزيز مرونة و التفاؤل، أو الترويج الاستراتيجيات الموجهة نحو العمل لتحقيق النتائج المرجوة.
المقابلات التحفيزية
المقابلات التحفيزية هي أسلوب توجيهي يركز على العميل لتقديم المشورة وتغيير السلوك ويساعد الأفراد على حل التناقض وزيادة الدافع للتغيير. إنه ينطوي على الاستماع التعاطفي والتعاون وتحديد الأهداف.
عند الدعم تغير السلوك الجهود والاستكشاف الدوافع و الحواجز، أو المخاطبة ازدواجية في اتخاذ القرار وتحقيق الأهداف.
الذكاء العاطفي (EI)
الذكاء العاطفي (EI) هو القدرة على التعرف على عواطف الفرد وفهمها وإدارتها، بالإضافة إلى مشاعر الآخرين. ويتضمن مهارات مثل الوعي الذاتي، والتنظيم الذاتي، والتعاطف، والوعي الاجتماعي، والتي تعتبر حيوية للتدريب الفعال.
عند تعزيز الوعي العاطفي و اللائحةالتعزيز التواصل التعاطفي، أو بناء علاقات إيجابية مع العملاء.
التدريب على السرد
يستخدم التدريب السردي تقنيات السرد والسرد لمساعدة الأفراد على استكشاف رواياتهم الشخصية، وإعادة صياغة وجهات نظرهم، وإنشاء روايات تمكينية تتوافق مع قيمهم وتطلعاتهم والنتائج المرجوة.
عند الاستكشاف الروايات الشخصية و هوية، التحدي الحد من المعتقدات، أو تيسير اكتشاف الذات و ابتكار المعنى من خلال رواية القصص.
التدريب على أساس القوة
يركز التدريب المبني على نقاط القوة على تحديد نقاط القوة والمواهب والصفات الإيجابية لدى الأفراد والاستفادة منها لتحقيق أقصى قدر من الأداء والمشاركة والوفاء الشخصي. ويؤكد على النهج القائم على الأصول واستراتيجيات بناء القوة.
عند الترويج الوعي الذاتي من نقاط القوة والمواهب، وتعزيز الثقة و مرونة، أو الأمثل أداء من خلال التنمية القائمة على نقاط القوة.
تشمل أساليب القيادة الصفات السلوكية للقائد. تُستخدم هذه الصفات بشكل شائع لتوجيه أو تحفيز أو إدارة مجموعات من الناس. تشمل بعض أساليب القيادة الأكثر شهرة أساليب القيادة الأوتوقراطية أو الديمقراطية أو أسلوب Laissez-Faire.
القيادة الرشيقة هي تجسيد لمبادئ البيان الرشيق من قبل المدير أو فريق الإدارة. تؤثر القيادة الرشيقة على مستويين مهمين من الأعمال. يحدد المستوى الهيكلي الأدوار والمسؤوليات ومؤشرات الأداء الرئيسية. يصف المستوى السلوكي الإجراءات التي يعرضها القادة للآخرين بناءً على مبادئ رشاقة.
القيادة التكيفية هي أ نموذج يستخدمه القادة لمساعدة الأفراد على التكيف مع البيئات المعقدة أو المتغيرة بسرعة. يتم تعريف القيادة التكيفية من خلال ثلاثة مكونات أساسية (ثمينة أو قابلة للاستهلاك ، والتجريب والمخاطر الذكية ، والتقييم المنضبط). يحدث النمو عندما تتجاهل المنظمة طرق التشغيل غير الفعالة. بعد ذلك ، يقوم القادة النشطون بتنفيذ مبادرات جديدة ومراقبة تأثيرها.
المؤلفون و إستراتيجية طور الخبيران Chan Kim و Renée Mauborgne فكرة قيادة المحيط الأزرق. بنفس الطريقة التي بها المحيط الأزرق لكيم وماوبورن إستراتيجية تمكن الشركات من إنشاء مساحة سوقية غير متنازع عليها ، تسمح قيادة المحيط الأزرق للشركات بالاستفادة من مواهب الموظفين غير المحققة وإمكاناتهم.
تم تطوير القيادة التفويضية من قبل مستشاري الأعمال كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات ، وهي أسلوب قيادة حيث تمكّن شخصيات السلطة المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية. لهذا السبب ، يُطلق عليها أيضًا اسم قيادة عدم التدخل. في بعض الحالات ، يمكن أن يؤدي هذا النوع من القيادة إلى زيادة جودة العمل واتخاذ القرار. في حالات قليلة أخرى ، يحتاج هذا النوع من القيادة إلى الموازنة لمنع الافتقار إلى التوجيه والتماسك للفريق.
تستند القيادة الموزعة على فرضية أن مسؤوليات القيادة والمساءلة يتم تقاسمها من قبل أولئك الذين لديهم المهارات أو الخبرة ذات الصلة بحيث تتراكم المسؤولية والمساءلة المشتركة لأفراد متعددين داخل مكان العمل كممتلكات مرنة وناشئة (لا يسيطر عليها أو يحتفظ بها فرد واحد). تستند القيادة الموزعة على ثماني سمات أو مبادئ: المسؤولية المشتركة ، والسلطة المشتركة ، والتآزر ، والقدرة القيادية ، والتعلم التنظيمي ، والمناخ العادل والأخلاقي ، والثقافة الديمقراطية والاستقصائية ، ومشاركة المجتمع الكلي.
يلتزم القادة الأخلاقيون بقيم ومعتقدات معينة بغض النظر عما إذا كانوا في المنزل أو المكتب. في جوهرها ، يتم تحفيز القادة الأخلاقيين وتوجيههم بالكرامة والحقوق المتأصلة في الآخرين.
القيادة التحويلية هي أسلوب القيادة الذي يحفز الموظفين ويشجعهم ويلهمهم للمساهمة في الشركة نمو. وصف خبير القيادة جيمس ماكجريجور بيرنز مفهوم القيادة التحويلية لأول مرة في كتاب عام 1978 بعنوان القيادة. على الرغم من أن بحث بيرنز كان يركز على القادة السياسيين ، فإن المصطلح ينطبق أيضًا على الشركات وعلم النفس التنظيمي.
أولئك الذين يقودون بالقدوة يتركون أفعالهم (وليس أقوالهم) تمثل الأشكال المقبولة للسلوك أو السلوك. في سياق المدير المرؤوس ، نية القيادة بالقدوة هي أن يحاكي الموظفون هذا السلوك أو السلوك بأنفسهم.
القائد هو شخص داخل منظمة يمتلك القدرة على التأثير وقيادة الآخرين بالقدوة. يلهم القادة ويدعمون ويشجعون من هم تحتهم ويعملون باستمرار لتحقيق الأهداف. الرئيس هو شخص داخل منظمة يعطي أوامر مباشرة للمرؤوسين ، ويميل إلى أن يكون استبداديًا ، ويفضل أن يكون مسيطرًا في جميع الأوقات.
تستند القيادة الظرفية على نظرية القيادة الظرفية. طوره المؤلفان بول هيرسي وكينيث بلانشارد في أواخر الستينيات ، الاعتقاد الأساسي للنظرية هو أنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل لكل موقف. تستند القيادة الظرفية على الاعتقاد بأنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل. بمعنى آخر ، يعتمد الأسلوب الأفضل على الموقف في متناول اليد.
تخطيط التعاقب هو عملية تتضمن تحديد وتطوير قادة المستقبل على جميع المستويات داخل الشركة. في جوهره ، يعد تخطيط التعاقب وسيلة للشركات للاستعداد للمستقبل. تضمن العملية أنه عندما يقرر موظف رئيسي المغادرة ، فإن الشركة لديها شخص آخر في طور الإعداد لملء منصبه.
طوارئ Fielder نموذج يجادل بأنه لا يوجد أسلوب للقيادة يتفوق على البقية التي تم تقييمها مقابل ثلاثة مقاييس للتحكم في الموقف ، بما في ذلك العلاقات بين القائد والعضو ، وهيكل المهام ، ومستوى قوة القائد. في حالة طوارئ فيدلر نموذج، القادة الموجهون للمهام يؤدون بشكل أفضل في الظروف المواتية وغير المواتية للغاية. يؤدي القادة الموجهون للعلاقات بشكل أفضل في المواقف التي تكون مواتية إلى حد ما ولكن يمكنهم تحسين وضعهم باستخدام مهارات التعامل مع الآخرين.
في سياق منظمة ، النماذج الثقافية هي أطر تحدد وتشكل وتؤثر على ثقافة الشركة. توفر النماذج الثقافية أيضًا بعض الهياكل لثقافة الشركة التي تميل إلى أن تكون مرنة وعرضة للتغيير. ذات مرة ، استخدمت معظم الشركات ثقافة هرمية حيث تشرف مستويات مختلفة من الإدارة على المرؤوسين تحتها. ومع ذلك ، يوجد اليوم تنوع أكبر في النماذج حيث يدرك القادة أن النهج التنازلي قد عفا عليه الزمن في العديد من الصناعات وأن النجاح يمكن العثور عليه في أماكن أخرى.
تحدد القيادة المتمحورة حول العمل القيادة في سياق ثلاثة مجالات متداخلة للمسؤولية والقلق. يستخدم هذا الإطار من قبل القادة في إدارة الفرق والمجموعات والمنظمات. تم تطوير القيادة التي تتمحور حول العمل في الستينيات ونشرت لأول مرة في عام 1960 ، وكانت ثورية في وقتها لأنها اعتقدت أن القادة يمكنهم تعلم المهارات التي يحتاجون إليها لإدارة الآخرين بفعالية. يعتقد أدير أن القيادة الفعالة تتجسد في ثلاث دوائر متداخلة (المسؤوليات): تحقيق المهمة ، وبناء الفريق والحفاظ عليه ، وتطوير الفرد.
يعمل المدربون ذوو الأداء العالي مع الأفراد في السياقات الشخصية والمهنية لتمكينهم من الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة. في حين أن هذه الأنواع من المدربين ترتبط بشكل عام بالرياضة ، إلا أنه يجب ملاحظة أن فعل التدريب هو نوع معين من السلوك مفيد أيضًا في الأعمال والقيادة.
عندما يُطلب من معظم الناس تعريف السلطة ، فإنهم يفكرون في القوة التي يمتلكها القائد كوظيفة لمسؤوليتهم تجاه المرؤوسين. قد يعتقد البعض الآخر أن القوة تأتي من العنوان أو المنصب الذي يشغله هذا الفرد.
تعتبر قيادة نقطة التحول وسيلة منخفضة التكلفة لتحقيق تحول استراتيجي في المنظمة من خلال التركيز على التطرف. هنا ، قد تشير التطرفات إلى مجموعات صغيرة من الأشخاص والأفعال والأنشطة التي تمارس تأثيرًا غير متناسب على أداء الأعمال.
قرار فروم-يتون نموذج هي عملية صنع القرار على أساس القيادة الظرفية. على هذا النحو نموذج، هناك خمسة أدلة لأساليب صنع القرار في عملية صنع القرار على أساس المجموعة وفقًا للوضع القائم ومستوى مشاركة المرؤوسين: الأوتوقراطية النوع 1 (AI) ، النوع الأوتوقراطي 2 (AII) ، النوع الاستشاري 1 (CI) ، النوع الاستشاري 2 (CII) ، النوع 2 (GII) على أساس المجموعة.
تم تطوير أنظمة إدارة ليكرت بواسطة عالم النفس الاجتماعي الأمريكي رينسيس ليكرت. أنظمة إدارة ليكرت هي سلسلة من نظريات القيادة القائمة على دراسة الديناميكيات والخصائص التنظيمية المختلفة. اقترح ليكرت أربعة أنظمة للإدارة ، والتي يمكن اعتبارها أيضًا أساليب قيادة: الاستغلال الموثوق ، الموثوق الخيري ، الاستشاري ، التشاركي.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
اكتشف المزيد من FourWeekMBA
اشترك الآن لمواصلة القراءة والوصول إلى الأرشيف الكامل.
