يقوم وكيل التغيير بتوجيه التغيير التنظيمي من خلال التيسير والدعوة وحل المشكلات. وبفضل صفات مثل القيادة والقدرة على التكيف، فإنهم يديرون التحديات ويعززون التعاون ويدفعون نحو التغيير. ويعمل دورهم على تحسين التحولات، وتعزيز مشاركة الموظفين، وضمان اعتماد التغيير بنجاح، على الرغم من أنهم يواجهون عوائق المقاومة والتواصل أثناء العملية.
جدول المحتويات
فهم دور وكيل التغيير
وكيل التغيير هو فرد أو مجموعة من الأفراد المسؤولين عن قيادة التغيير وإدارته داخل المنظمة. إنهم بمثابة محفزات للتغيير، وتوجيه المنظمة خلال عملية التحول. يلعب وكلاء التغيير دورًا محوريًا في مساعدة المؤسسات على التكيف مع التقنيات والعمليات والاستراتيجيات والتحولات الثقافية الجديدة.
المسؤوليات الرئيسية لعامل التغيير:
تحديد الحاجة للتغيير: يقوم وكلاء التغيير بتقييم الوضع الحالي للمنظمة وتحديد المجالات التي يكون التغيير فيها ضروريًا. قد يتضمن ذلك تحليل مقاييس الأداء، أو إجراء الدراسات الاستقصائية، أو جمع التعليقات من الموظفين وأصحاب المصلحة.
خلق رؤية للتغيير: يعمل وكلاء التغيير مع القيادة لتطوير فكرة واضحة ومقنعة رؤيتنا كيف ستبدو المنظمة بعد التغيير. هذا رؤيتنا بمثابة دليل إرشادي لجميع أصحاب المصلحة طوال عملية التغيير.
دعم البناء والمواءمة: يتعاون وكلاء التغيير مع أصحاب المصلحة الرئيسيين، بما في ذلك كبار القادة والمديرين والموظفين، لبناء الدعم لمبادرة التغيير. أنها تساعد في مواءمة الأهداف الفردية والجماعية مع الأهداف التنظيمية الأوسع.
التخطيط والتنفيذ: يقوم وكلاء التغيير بتطوير خطط تفصيلية لتنفيذ التغيير، بما في ذلك الجداول الزمنية وتخصيص الموارد واستراتيجيات تخفيف المخاطر. وهم يشرفون على تنفيذ هذه الخطط ويضمنون تحقيق المعالم الرئيسية.
الاتصال والتعليم: التواصل الفعال هو جانب حاسم في إدارة التغيير. يقوم وكلاء التغيير بإنشاء خطط اتصال لإبقاء جميع أصحاب المصلحة على علم بتقدم التغيير وفوائده وتأثيره. كما أنها توفر التدريب والموارد لمساعدة الموظفين على التكيف مع العمليات أو التقنيات الجديدة.
الرصد والتغذية الراجعة: طوال عملية التغيير، يقوم وكلاء التغيير بمراقبة التقدم بشكل مستمر وجمع التعليقات من الموظفين وأصحاب المصلحة. ويقومون بإجراء تعديلات على الخطة حسب الحاجة لمواجهة التحديات والتأكد من أن التغيير يسير على المسار الصحيح.
الاحتفال بالنجاح والتعزيز: عندما يتم تنفيذ التغيير بنجاح، يحتفل وكلاء التغيير بالإنجازات ويعززون السلوكيات والعمليات الجديدة. فهي تساعد على دمج التغيير في ثقافة المنظمة لضمان استدامتها.
أهمية وكلاء التغيير
عوامل التغيير ضرورية لعدة أسباب:
الخبرات: غالبًا ما يمتلك وكلاء التغيير معرفة وخبرة متخصصة في منهجيات واستراتيجيات إدارة التغيير. أنها تجلب نهجا منظما لعملية التغيير.
منظور محايد: وباعتبارهم مستشارين خارجيين أو خبراء داخليين، يمكن لوكلاء التغيير تقديم منظور موضوعي وغير متحيز حول تحديات المنظمة وفرص التحسين.
القيادة: يقوم وكلاء التغيير بإلهام الفرق وقيادتها خلال التحولات الصعبة. أنها توفر التوجيه والتحفيز والشعور بالهدف خلال أوقات التغيير.
حل النزاعات: التغيير يمكن أن يقابل بالمقاومة والصراع. يتمتع وكلاء التغيير بالمهارة في إدارة الصراعات ومعالجة المقاومة لضمان سير عملية التغيير بسلاسة.
إدارة الموارد: فهي تساعد المؤسسات على تخصيص الموارد بكفاءة، مما يضمن بقاء مبادرة التغيير ضمن الميزانية وفي الموعد المحدد.
المسائلة: وكلاء التغيير يعتبرون أنفسهم والآخرين مسؤولين عن تحقيق أهداف وغايات مبادرة التغيير.
مهارات وصفات وكلاء التغيير الفعالين
لتحقيق النجاح، يحتاج وكلاء التغيير إلى مزيج من المهارات والصفات والكفاءات:
القيادة: يجب على وكلاء التغيير أن يكونوا قدوة يحتذى بها وأن يلهموا الآخرين لتبني التغيير. يجب أن يتمتعوا بصفات قيادية قوية وقدرة على التأثير وتحفيز الناس.
الإتصال والتواصل الفعال: التواصل الفعال أمر بالغ الأهمية لنقل رؤيتنا التغيير ومعالجة المخاوف وإبقاء أصحاب المصلحة على اطلاع. يجب أن يتفوق وكلاء التغيير في التواصل الشفهي والكتابي.
القدرة على التكيف: يجب أن يكون وكلاء التغيير قابلين للتكيف ومنفتحين على الأفكار الجديدة. إنهم بحاجة إلى تعديل استراتيجياتهم مع تطور الظروف أثناء عملية التغيير.
العطف: يعد فهم وجهات نظر واهتمامات الموظفين وأصحاب المصلحة أمرًا ضروريًا. يجب على وكلاء التغيير إظهار التعاطف والاستماع بنشاط للآخرين.
مهارات تحليلية: يستخدم وكلاء التغيير البيانات والتحليلات لتقييم تأثير التغيير واتخاذ قرارات مستنيرة. يجب أن يكونوا ماهرين في البيانات تحليل والتفسير.
حل المشاكل: التحديات والعقبات شائعة خلال مبادرات التغيير. يجب أن يكون وكلاء التغيير ماهرين في حل المشكلات، وقادرين على إيجاد حلول إبداعية.
حل النزاعات: إن معالجة المقاومة والصراعات جزء من دور عامل التغيير. إنهم بحاجة إلى مهارات قوية في حل النزاعات للتغلب على هذه التحديات.
إدارة المشاريع: غالبًا ما تتضمن مبادرات التغيير مشاريع معقدة. يجب أن يتمتع وكلاء التغيير بالخبرة في إدارة المشاريع لتخطيط مشاريع التغيير وتنفيذها ومراقبتها بشكل فعال.
المعرفة بإدارة التغيير: تدريب رسمي على منهجيات إدارة التغيير، مثل Prosci's ADKAR نموذج أو عملية Kotter المكونة من 8 خطوات، تعتبر ذات قيمة بالنسبة لوكلاء التغيير.
استراتيجيات إدارة التغيير الناجحة
يستخدم وكلاء التغيير استراتيجيات مختلفة لضمان إدارة التغيير الناجحة:
المشاركة: إنهم يتفاعلون بنشاط مع الموظفين وأصحاب المصلحة على جميع مستويات المنظمة لبناء الدعم والالتزام بالتغيير.
الإتصال والتواصل الفعال: يستخدم وكلاء التغيير اتصالات واضحة ومتسقة وشفافة لتوصيل الرسالة رؤيتنا للتغيير وأسبابه والفوائد المتوقعة.
التدريب والتطوير: أنها توفر فرص التدريب والتطوير لتزويد الموظفين بالمهارات والمعرفة اللازمة للتكيف مع التغيير.
حلقات الملاحظات: يسمح إنشاء آليات ردود الفعل لوكلاء التغيير بجمع المدخلات من الموظفين وإجراء التعديلات حسب الضرورة.
إدارة الأزمات: وكلاء التغيير على استعداد للتعامل مع الأزمات والنكسات أثناء عملية التغيير، مما يضمن الحد الأدنى من الاضطراب.
الاحتفال بالمعالم: يساعد التعرف على المكاسب والإنجازات الصغيرة والاحتفال بها في الحفاظ على الحافز والزخم.
قرارات مستندة إلى البيانات: يستخدمون البيانات والمقاييس لتتبع التقدم واتخاذ قرارات مستنيرة بشأن التعديلات على خطة التغيير.
التخصيص: يقوم وكلاء التغيير بتصميم استراتيجياتهم بما يتناسب مع الاحتياجات المحددة وثقافة المنظمة، مدركين أن النهج الواحد الذي يناسب الجميع قد لا يكون فعالاً.
التحديات التي يواجهها وكلاء التغيير
في حين أن وكلاء التغيير يلعبون دورًا فعالًا في تسهيل التغيير التنظيمي، إلا أنهم يواجهون العديد من التحديات:
مقاومة التغيير: قد يقاوم الموظفون وأصحاب المصلحة التغيير بسبب الخوف أو عدم اليقين أو الارتباط بالوضع الراهن. ويجب على وكلاء التغيير معالجة هذه المقاومة بفعالية.
نقص دعم القيادة: وبدون دعم من القيادة العليا، يمكن لمبادرات التغيير أن تواجه صعوبات. قد يواجه وكلاء التغيير مقاومة من القيادة أو يواجهون عقبات في الحصول على الموارد اللازمة.
التغلب على الجمود: غالبًا ما يكون لدى المنظمات إجراءات وعمليات محددة. يجب على وكلاء التغيير مساعدة المنظمة في التغلب على الجمود وتبني طرق جديدة للعمل.
إدارة التعقيد: يمكن أن تكون مبادرات التغيير واسعة النطاق معقدة ومتعددة الأوجه. يحتاج وكلاء التغيير إلى إدارة الأجزاء المتحركة المختلفة والتأكد من تنسيقها بشكل فعال.
الاستدامة: قد يكون ضمان استمرار التغييرات على المدى الطويل أمرًا صعبًا. يحتاج وكلاء التغيير إلى تضمين سلوكيات وممارسات جديدة في الثقافة التنظيمية.
أعطال الاتصال: يمكن أن يؤدي التواصل غير الكافي أو غير الواضح إلى سوء الفهم والمقاومة. يجب أن يكون وكلاء التغيير يقظين في الحفاظ على خطوط اتصال مفتوحة.
قيود المصادر: يمكن أن تعيق الموارد المحدودة، مثل الميزانية والموظفين، مبادرات التغيير. يحتاج وكلاء التغيير إلى إيجاد طرق لتحقيق النتائج المرجوة في ظل قيود الموارد.
تطبيقات العالم الحقيقي لوكلاء التغيير
يوجد وكلاء التغيير في مختلف الصناعات والقطاعات، وقد تختلف أدوارهم بناءً على طبيعة المنظمة ومبادرة التغيير المحددة. فيما يلي بعض الأمثلة الواقعية:
الرعاية الصحية
في صناعة الرعاية الصحية، يلعب وكلاء التغيير دورًا حاسمًا في تنفيذ التقنيات الجديدة وتحسين رعاية المرضى. على سبيل المثال، قد يقوم المستشفى بتعيين وكيل تغيير لقيادة عملية الانتقال إلى نظام السجلات الصحية الإلكترونية (EHR). يتضمن هذا التغيير تدريب الموظفين، وضمان الامتثال للوائح، وتحسين العمليات لتعزيز إدارة بيانات المرضى.
تكنولوجيا المعلومات
في قطاع تكنولوجيا المعلومات، غالبًا ما يكون وكلاء التغيير مسؤولين عن تقديم منهجيات Agile أو ممارسات DevOps ضمن فرق تطوير البرمجيات. إنهم يعملون على كسر الصوامع وتعزيز التعاون وتحسين سرعة وجودة تسليم البرامج.
تصنيع
تستخدم شركات التصنيع في كثير من الأحيان عوامل التغيير لتنفيذ مبادئ التصنيع الخالية من الهدر وتقليل النفايات. يقود وكلاء التغيير هؤلاء مبادرات لتبسيط عمليات الإنتاج وتقليلها المخزون، وتعزيز الكفاءة الشاملة.
التعليم
يركز عوامل التغيير في التعليم على تحسين طرق التدريس والتعلم. وقد يقدمون أساليب تعليمية جديدة، أو يدمجون التكنولوجيا في الفصول الدراسية، أو يقودون إصلاحات المناهج الدراسية لتتماشى مع المعايير التعليمية المتطورة.
المنظمات غير الربحية
تعتمد المنظمات غير الربحية على وكلاء التغيير لدفع جهود جمع التبرعات وإشراك المانحين. يقوم وكلاء التغيير هؤلاء بتطوير وتنفيذ استراتيجيات لتوسيع نطاق المنظمة وتأمين التمويل وزيادة التأثير.
مستقبل وكلاء التغيير
مع استمرار المؤسسات في التنقل في مشهد أعمال سريع التطور، يظل دور وكلاء التغيير بالغ الأهمية. القدرة على التكيف مع التقنيات الجديدة والاستجابة لتحولات السوق وتعزيزها ابتكار ضروري للبقاء و نمو. سيستمر وكلاء التغيير في تشكيل مستقبل المؤسسات، ومساعدتهم على الازدهار في عالم دائم التغير.
في الختام، يلعب وكلاء التغيير دورًا فعالًا في توجيه المنظمات خلال عملية التحول والتكيف المعقدة. إنهم يجلبون القيادة والخبرة والنهج المنظم لإدارة التغيير، مما يساعد المؤسسات على تحقيق أهدافها الإستراتيجية والبقاء قادرًا على المنافسة. في عالم حيث التغيير هو الثابت الوحيد، فإن عوامل التغيير هي القوة الدافعة وراء التطور التنظيمي الناجح.
النقاط الرئيسية لعامل التغيير:
التيسير التحويلي: يقوم وكلاء التغيير بتسهيل وتوجيه الأفراد والفرق من خلال التغييرات التنظيمية المعقدة، مما يضمن الانتقال السلس.
التواصل الفعال: إنهم يتفوقون في نقل التغيير رؤيتناوالأهداف والتقدم، مما يضمن توافق جميع أصحاب المصلحة وإعلامهم.
الدعوة للتغيير: يقوم وكلاء التغيير بتعزيز فوائد التغيير ومعالجة المخاوف وبناء الحماس بين الموظفين.
خبرة في حل المشكلات: وهم يحددون ويعالجون التحديات التي تنشأ أثناء عملية التغيير، مما يتيح تنفيذًا أكثر سلاسة.
التعاطف والقيادة: ومن خلال القيادة المتعاطفة، فإنهم يتغلبون على المقاومة، ويغرسون الثقة، ويقودون الفرق خلال حالة عدم اليقين.
النهج التعاوني: يتعاون وكلاء التغيير عبر الفرق، ويستفيدون من المهارات والموارد المتنوعة لدفع نجاح التغيير.
تعزيز مشاركة الموظفين: ومن خلال إشراك الموظفين في عملية التغيير، فإنهم يزيدون من المشاركة والالتزام بالتحول.
الصمود في الشدائد: إنهم يظهرون مرونة في مواجهة النكسات، ويتكيفون مع الاستراتيجيات ويحافظون على موقف إيجابي.
التغلب على حواجز الاتصال: يقوم وكلاء التغيير بسد فجوات التواصل بين الفرق المتنوعة لضمان فهم رسالة التغيير.
الإدارة الفعالة لعدم اليقين: أنها توفر الوضوح والتوجيه والدعم لمساعدة الموظفين على التغلب على عدم اليقين أثناء التغيير.
AIOps هو تطبيق الذكاء الاصطناعي لعمليات تكنولوجيا المعلومات. لقد أصبح مفيدًا بشكل خاص لإدارة تكنولوجيا المعلومات الحديثة في البيئات المهجنة والموزعة والديناميكية. أصبحت AIOps مكونًا تشغيليًا رئيسيًا للمنظمات الرقمية الحديثة ، مبنية على البرامج والخوارزميات.
بدأت Agile كطريقة تطوير خفيفة الوزن مقارنةً بتطوير البرمجيات ذات الوزن الثقيل ، وهو النموذج الأساسي للعقود السابقة من تطوير البرمجيات. بحلول عام 2001 ، وُلد بيان تطوير البرمجيات Agile كمجموعة من المبادئ التي حددت النموذج الجديد لتطوير البرمجيات كتكرار مستمر. سيؤثر هذا أيضًا على طريقة ممارسة الأعمال التجارية.
Agile Program Management هي وسيلة لإدارة وتخطيط وتنسيق العمل المترابط بطريقة تؤكد على تقديم القيمة لجميع أصحاب المصلحة الرئيسيين. Agile Program Management (AgilePgM) هو نهج رشيق منضبط ولكنه مرن لإدارة التغيير التحويلي داخل المنظمة.
Agile project management (APM) هو أ إستراتيجية يقسم المشاريع الكبيرة إلى مهام أصغر وأكثر قابلية للإدارة. في منهجية APM ، يتم إكمال كل مشروع في أقسام صغيرة - يشار إليها غالبًا باسم التكرارات. يتم إكمال كل تكرار وفقًا لدورة حياة المشروع ، بدءًا من المرحلة الأولية صمم والتقدم نحو الاختبار ثم ضمان الجودة.
النمذجة الرشيقة (AM) هي منهجية لنمذجة وتوثيق الأنظمة القائمة على البرامج. النمذجة الرشيقة أمر بالغ الأهمية للتسليم السريع والمستمر للبرنامج. إنها مجموعة من القيم والمبادئ والممارسات التي توجه نمذجة البرمجيات الفعالة وخفيفة الوزن.
Agile Business Analysis (AgileBA) هي شهادة في شكل توجيه وتدريب لمحللي الأعمال الذين يسعون للعمل في بيئات رشيقة. لدعم هذا التحول ، تساعد AgileBA أيضًا محلل الأعمال على ربط مشاريع Agile بمنظمة أوسع مهمتنا or إستراتيجية. للتأكد من أن المحللين لديهم المهارات والخبرات اللازمة ، تم تطوير شهادة AgileBA.
القيادة الرشيقة هي تجسيد لمبادئ البيان الرشيق من قبل المدير أو فريق الإدارة. تؤثر القيادة الرشيقة على مستويين مهمين من الأعمال. يحدد المستوى الهيكلي الأدوار والمسؤوليات ومؤشرات الأداء الرئيسية. يصف المستوى السلوكي الإجراءات التي يعرضها القادة للآخرين بناءً على مبادئ رشاقة.
يقوم نظام andon بتنبيه الإدارة أو الصيانة أو الموظفين الآخرين بمشكلة عملية الإنتاج. يمكن تنشيط التنبيه نفسه يدويًا باستخدام زر أو سلك سحب ، ولكن يمكن أيضًا تنشيطه تلقائيًا بواسطة معدات الإنتاج. تستخدم معظم لوحات Andon ثلاثة أضواء ملونة مشابهة لإشارة المرور: أخضر (لا توجد أخطاء) ، أصفر أو كهرماني (تم تحديد المشكلة ، أو يلزم فحص الجودة) ، والأحمر (توقف الإنتاج بسبب مشكلة غير محددة).
تساعد إدارة المحافظ الثنائية (BimodalPfM) المؤسسة في إدارة كل من المحافظ المرنة والتقليدية في نفس الوقت. تمت صياغة إدارة المحافظ الثنائية - التي يشار إليها أحيانًا باسم التطوير الثنائي - من قبل شركة الأبحاث والاستشارات Gartner. جادلت الشركة بأن العديد من المنظمات المرنة لا تزال بحاجة إلى تشغيل بعض جوانب عملياتها باستخدام نماذج التسليم التقليدية.
في المجال ابتكار يتعلق بخلق فرص جديدة للمؤسسة لإعادة اختراع عروضها الأساسية ، وتدفقات الإيرادات ، وتعزيز اقتراح قيمة للعملاء الحاليين أو الجدد ، وبالتالي تجديد أعمالها بالكامل نموذج. اعمال ابتكار من خلال فهم هيكل السوق ، وبالتالي التكيف مع هذه التغييرات أو توقعها.
في المجال نموذجابتكار يدور حول زيادة نجاح منظمة بالمنتجات والتقنيات الحالية من خلال صياغة مقنعة اقتراح قيمة قادرة على دفع جديد نموذج الأعمال لتوسيع نطاق العملاء وخلق ميزة تنافسية دائمة. ويبدأ كل شيء من خلال إتقان العملاء الرئيسيين.
المستهلك العلامة تجارية تعرف شركة مثل Procter & Gamble (P&G) "التعطيل البناء" على أنه: الرغبة في التغيير والتكيف وخلق اتجاهات وتقنيات جديدة من شأنها تشكيل صناعتنا في المستقبل. وفقًا لشركة P&G ، فإنها تتحرك حول أربعة أعمدة: العجاف ابتكار, العلامة تجارية البناء وسلسلة التوريد والرقمنة وتحليلات البيانات.
هذه عملية تتطلب حلقة تغذية مرتدة مستمرة لتطوير منتج ذي قيمة وبناء نموذج أعمال قابل للتطبيق. مستمر ابتكار هي عقلية يتم فيها تصميم المنتجات والخدمات وتقديمها لضبطها حول مشكلة العملاء وليس الحل التقني لمؤسسيها.
A صمم Sprint هي عملية مجربة مدتها خمسة أيام يتم فيها الرد على أسئلة العمل المهمة بسرعة صمم والنماذج الأولية ، مع التركيز على المستخدم النهائي. أ صمم يبدأ العدو بالتحدي الأسبوعي الذي يجب أن ينتهي بنموذج أولي ، واختباره في النهاية ، وبالتالي تم تعلم الدرس ليتم تكراره.
حدد تيم براون ، الرئيس التنفيذي لـ IDEO صمم التفكير على أنه "نهج محوره الإنسان ابتكار التي تستمد من مجموعة أدوات المصمم لدمج احتياجات الأشخاص وإمكانيات التكنولوجيا ومتطلبات نجاح الأعمال. " لذلك ، فإن الرغبة والجدوى والجدوى متوازنة لحل المشكلات الحرجة.
يشير DevOps إلى سلسلة من الممارسات التي يتم إجراؤها لأداء عمليات تطوير البرامج المؤتمتة. إنه اقتران لمصطلح "تطوير" و "عمليات" للتأكيد على كيفية تكامل الوظائف عبر فرق تكنولوجيا المعلومات. تعزز إستراتيجيات DevOps بناء المنتجات واختبارها ونشرها بسلاسة. ويهدف إلى سد الفجوة بين فرق التطوير والعمليات لتبسيط التطوير تمامًا.
يعد اكتشاف المنتج جزءًا مهمًا من المنهجيات الرشيقة ، حيث يتمثل هدفها في ضمان بناء المنتجات التي يحبها العملاء. يتضمن اكتشاف المنتج التعلم من خلال مجموعة من الأساليب ، بما في ذلك صمم التفكير والبدء الخالي من الهدر واختبار A / B على سبيل المثال لا الحصر. Dual Track Agile هي منهجية رشيقة تحتوي على مسارين منفصلين: مسار "الاكتشاف" ومسار "التسليم".
تم تطوير برمجة eXtreme في أواخر التسعينيات من قبل كين بيك ورون جيفريز وورد كننغهام. خلال هذا الوقت ، كان الثلاثي يعملون على نظام التعويض الشامل لشركة كرايسلر (C1990) للمساعدة في إدارة نظام كشوف مرتبات الشركة. برمجة eXtreme (XP) هي منهجية لتطوير البرمجيات. إنه مصمم لتحسين جودة البرامج وقدرة البرامج على التكيف مع احتياجات العملاء المتغيرة.
التطوير المدفوع بالميزات هو عملية برمجية براغماتية تتمحور حول العميل والهندسة المعمارية. التطوير المدفوع بالميزات (FDD) هو نموذج تطوير برمجيات رشيق ينظم سير العمل وفقًا للميزات التي يجب تطويرها بعد ذلك.
يعد Gemba Walk عنصرًا أساسيًا في الإدارة الرشيقة. يصف الملاحظة الشخصية للعمل لمعرفة المزيد عنه. Gemba هي كلمة يابانية تُترجم بشكل فضفاض على أنها "المكان الحقيقي" ، أو في العمل ، "المكان الذي يتم فيه إنشاء القيمة". تم إنشاء Gemba Walk كمفهوم من قبل Taiichi Ohno ، والد نظام إنتاج Toyota للتصنيع الخالي من الهدر. أراد Ohno تشجيع المديرين التنفيذيين في الإدارة على مغادرة مكاتبهم ومعرفة مكان حدوث العمل الحقيقي. كان يأمل أن يؤدي ذلك إلى بناء علاقات بين الموظفين ذوي المهارات المختلفة إلى حد كبير وبناء الثقة.
يعد تخطيط GIST طريقة سهلة نسبيًا وخفيفة الوزن لتخطيط المنتجات التي تفضل العمل المستقل. GIST Planning هي منهجية مرنة ورشيقة تم إنشاؤها بواسطة مدير منتجات Google السابق إيتامار جلعاد. يسعى GIST Planning إلى معالجة هذا الموقف من خلال إنشاء خطط خفيفة الوزن تكون سريعة الاستجابة وقابلة للتكيف مع التغيير. يعمل تخطيط GIST أيضًا على تحسين سرعة الفريق والاستقلالية والمواءمة من خلال تقليل التأثير السائد للإدارة. يتكون من أربع مجموعات: الأهداف والأفكار والمشاريع المتدرجة والمهام.
يعد نموذج نقاط ICE منهجية رشيقة تعطي الأولوية للميزات باستخدام البيانات وفقًا لثلاثة مكونات: التأثير والثقة وسهولة التنفيذ. تم إنشاء نموذج تسجيل ICE في البداية بواسطة المؤلف و نمو الخبير شون إليس لمساعدة الشركات على التوسع. اليوم ، يتم استخدام النموذج على نطاق واسع لتحديد أولويات المشاريع والميزات والمبادرات وعمليات الطرح. إنها مناسبة بشكل مثالي لتطوير المنتجات في المراحل المبكرة حيث يوجد تدفق مستمر للأفكار ويجب الحفاظ على الزخم.
An ابتكار القمع هو أداة أو عملية تضمن تنفيذ أفضل الأفكار فقط. بالمعنى المجازي ، يقوم القمع بفحص الأفكار المبتكرة من أجل الجدوى بحيث يقتصر الأمر على أفضل المنتجات أو العمليات أو نماذج الأعمال يتم طرحها في السوق. ان ابتكار قمع يوفر إطار عمل لفحص واختبار الأفكار المبتكرة من أجل الجدوى.
وفقًا لمدى دقة تعريف المشكلة ومدى دقة تعريف المجال ، لدينا أربعة أنواع رئيسية من الابتكارات: البحث الأساسي (المشكلة والمجال أو غير محدد جيدًا) ؛ اختراق ابتكار (المجال غير محدد بشكل جيد ، المشكلة محددة جيدا) ؛ مستدامة ابتكار (يتم تعريف كل من المشكلة والمجال بشكل جيد) ؛ ومربكة ابتكار (المجال محدد جيدا ، المشكلة ليست محددة جيدا).
• ابتكار الحلقة هي منهجية / إطار عمل مشتق من مختبرات بيل ، والتي أنتجت ابتكار على نطاق واسع طوال القرن العشرين. لقد تعلموا كيفية الاستفادة من الهجين ابتكار نموذج إداري قائم على العلم والاختراع والهندسة والتصنيع على نطاق واسع. من خلال الاستفادة من العبقرية الفردية والإبداع والمجموعات الصغيرة / الكبيرة.
تم التفكير في منهجية Agile في المقام الأول لتطوير البرمجيات (وقد تبنتها أيضًا تخصصات الأعمال الأخرى). التفكير الخالي من الهدر هو أسلوب لتحسين العملية حيث تعطي الفرق الأولوية لتدفقات القيمة لتحسينها باستمرار. تنظر كلتا المنهجيتين إلى العميل باعتباره المحرك الرئيسي للتحسين وتقليل الفاقد. كلا المنهجيتين تنظر إلى التحسين على أنه شيء مستمر.
شركة ناشئة هي شركة ذات تقنية عالية تحاول بناء شركة قابلة للتطوير نموذج الأعمال في الصناعات التي تعتمد على التكنولوجيا. عادة ما تتبع الشركة الناشئة منهجية بسيطة ، حيث تكون مستمرة ابتكار، مدفوعة بحلقات فيروسية مدمجة هي القاعدة. هكذا يقود نمو والبناء آثار الشبكة نتيجة لهذا إستراتيجية.
كما أشار إريك ريس ، فإن الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق هو إصدار المنتج الجديد الذي يسمح للفريق بجمع الحد الأقصى من التعلم المعتمد عن العملاء بأقل جهد من خلال دورة البناء والقياس والتعلم ؛ هذا هو أساس بدء التشغيل العجاف المنهجية.
كانبان هو إطار للتصنيع الخالي من الهدر طورته تويوتا لأول مرة في أواخر الأربعينيات. إطار عمل كانبان هو وسيلة لتصور العمل وهو يتحرك من خلال تحديد الاختناقات المحتملة. يقوم بذلك من خلال عملية تسمى التصنيع في الوقت المناسب (JIT) لتحسين العمليات الهندسية ، وتسريع تصنيع المنتجات ، وتحسين الانتقال إلى السوق إستراتيجية.
تم استخدام Jidoka لأول مرة في عام 1896 بواسطة Sakichi Toyoda ، الذي اخترع نول نسيج يتوقف تلقائيًا عند مواجهة خيط معيب. جيدوكا مصطلح ياباني يستخدم في التصنيع الخالي من الهدر. يصف المصطلح سيناريو تتوقف فيه الآلات عن العمل دون تدخل بشري عند اكتشاف مشكلة أو عيب.
تم اقتراح دورة PDCA (Plan-Do-Check-Act) لأول مرة من قبل الفيزيائي الأمريكي والمهندس والتر أيه شيوهارت في عشرينيات القرن الماضي. دورة PDCA هي عملية مستمرة وطريقة لتحسين المنتج ومكون أساسي في فلسفة التصنيع الخالي من الهدر.
تم تقديم RAD لأول مرة من قبل المؤلف والمستشار جيمس مارتن في عام 1991. أدرك مارتن ثم استفاد من قابلية البرمجيات اللانهائية للتطويع في تصميم نماذج التطوير. التطوير السريع للتطبيقات (RAD) هو منهجية تركز على التقديم السريع من خلال التغذية الراجعة المستمرة والتكرار المتكرر.
يتم إجراء التحليلات بأثر رجعي بعد المشروع لتحديد ما الذي نجح وما لم ينجح. يتم إجراؤها أيضًا في نهاية التكرار في إدارة المشاريع الرشيقة. يسمي الممارسون الرشيقون هذه الاجتماعات بأثر رجعي أو استعادي. إنها طريقة فعالة للتحقق من نبض فريق المشروع ، والتفكير في العمل المنجز حتى الآن ، والتوصل إلى توافق في الآراء حول كيفية التعامل مع دورة العدو التالية. هذه هي المراحل الخمس لأثر رجعي تحليل من أجل إدارة فعالة للمشروع الرشيقة: قم بإعداد المسرح ، وجمع البيانات ، وتوليد الأفكار ، واتخاذ قرار بشأن الخطوات التالية ، وإغلاق العرض بأثر رجعي.
يساعد Scaled Agile Lean Development (ScaleD) الشركات على اكتشاف نهج متوازن للتحول السريع وأسئلة التوسع. نهج ScALed يساعد الشركات على الاستجابة بنجاح للتغيير. مستوحى من مزيج من القيم المرنة والمرنة ، يعتمد ScALed على الممارس ويمكن إكماله من خلال أطر وممارسات رشيقة مختلفة.
طريقة SMED (تبادل دقيقة واحدة للقالب) هي إطار إنتاج بسيط لتقليل الفاقد وزيادة كفاءة الإنتاج. طريقة SMED هي إطار عمل لتقليل الوقت المرتبط بإكمال تغيير المعدات.
نموذج Spotify هو نهج مستقل لتوسيع نطاق رشاقة ، مع التركيز على التواصل الثقافي والمساءلة والجودة. تم التعرف على طراز Spotify لأول مرة في عام 2012 بعد أن أصدر Henrik Kniberg ، وأصدر Anders Ivarsson ورقة بيضاء توضح بالتفصيل كيفية تعامل شركة البث المباشر Spotify مع السرعة. لذلك ، يمثل نموذج Spotify تطورًا للرشاقة.
كما يوحي الاسم ، TDD هي تقنية تعتمد على الاختبار لتقديم برامج عالية الجودة بسرعة وبشكل مستدام. إنه نهج تكراري يعتمد على فكرة أنه يجب كتابة اختبار فاشل قبل كتابة أي رمز لميزة أو وظيفة. التطوير المستند إلى الاختبار (TDD) هو نهج لتطوير البرمجيات يعتمد على دورات تطوير قصيرة جدًا.
Timeboxing هي تقنية بسيطة لكنها قوية لإدارة الوقت لتحسين الإنتاجية. يصف Timeboxing عملية الجدولة الاستباقية لكتلة من الوقت لإنفاقها على مهمة في المستقبل. تم وصفه لأول مرة من قبل المؤلف جيمس مارتن في كتاب حول تطوير البرمجيات الرشيقة.
سكرم هي منهجية شارك في إنشائها كين شوابر وجيف ساذرلاند من أجل التعاون الجماعي الفعال في المنتجات المعقدة. تم التفكير في Scrum بشكل أساسي في مشاريع تطوير البرمجيات لتقديم قدرة برمجية جديدة كل 2-4 أسابيع. إنها مجموعة فرعية من Agile تُستخدم أيضًا في إدارة المشاريع لتحسين إنتاجية الشركات الناشئة.
سكرومبان هو إطار عمل لإدارة المشروع عبارة عن مزيج من منهجيتين رشيقتين شائعتين: سكرم وكانبان. Scrumban هو نهج شائع لمساعدة الشركات على التركيز على المهام الإستراتيجية الصحيحة مع تعزيز عملياتها في نفس الوقت.
تصف الأنماط المضادة لـ Scrum أي حل جذاب وسهل التنفيذ يؤدي في النهاية إلى تفاقم المشكلة. لذلك ، هذه هي الممارسة التي لا يجب اتباعها لمنع ظهور المشكلات. تتضمن بعض الأمثلة الكلاسيكية لأنماط مكافحة سكروم مالكي المنتجات الغائبين ، والتذاكر المعينة مسبقًا (جعل الأفراد يعملون في عزلة) ، وخصم الاستعادات (حيث لا تكون اجتماعات المراجعة مفيدة لإجراء تحسينات حقًا).
Scrum at Scale (Scrum @ Scale) هو إطار عمل تستخدمه فرق Scrum لمعالجة المشكلات المعقدة وتقديم منتجات عالية القيمة. تم إنشاء Scrum at Scale من خلال مشروع مشترك بين Scrum Alliance و Scrum Inc. وأشرف على المشروع المشترك Jeff Sutherland ، أحد مؤسسي Scrum وأحد المؤلفين الرئيسيين لـ Agile Manifesto.
Six Sigma هو نهج يعتمد على البيانات ومنهجية للتخلص من الأخطاء أو العيوب في منتج أو خدمة أو عملية. تم تطوير Six Sigma بواسطة Motorola كنهج إداري قائم على أساسيات الجودة في أوائل الثمانينيات. بعد عقد من الزمان ، روجت لها شركة جنرال إلكتريك التي قدرت أن المنهجية وفرت لهم 1980 مليار دولار في السنوات الخمس الأولى من التشغيل.
تصف الأهداف الممتدة أي مهمة يخطط فريق أجايل لإكمالها دون الالتزام صراحةً بالقيام بذلك. تدمج الفرق أهدافًا قابلة للتمدد أثناء Sprint أو Program Increment (PI) كجزء من Scaled Agile. يتم استخدامها عندما يكون الفريق الرشيق غير متأكد من قدرته على تحقيق الهدف. لذلك ، فإن الأهداف الممتدة هي بدلاً من ذلك نتائج ، على الرغم من أنها مرغوبة للغاية ، إلا أنها ليست الفرق بين نجاح أو فشل كل سباق.
نظام إنتاج تويوتا (TPS) هو شكل مبكر من أشكال التصنيع الخالي من الهدر الذي أنشأته شركة تصنيع السيارات Toyota. يسعى نظام إنتاج Toyota ، الذي أنشأته شركة Toyota Motor Corporation في الأربعينيات والخمسينيات من القرن الماضي ، إلى تصنيع المركبات التي يطلبها العملاء بأسرع ما يمكن وكفاءة.
إطار إدارة الجودة الشاملة (TQM) هو أسلوب يعتمد على فرضية أن الموظفين يعملون باستمرار على قدرتهم على تقديم قيمة للعملاء. الأهم من ذلك ، تعني كلمة "إجمالي" أن جميع الموظفين يشاركون في العملية - بغض النظر عما إذا كانوا يعملون في التطوير أو الإنتاج أو الإنجاز.
تم وصف نموذج الشلال لأول مرة من قبل هربرت د. بيننجتون في عام 1956 خلال عرض تقديمي حول البرنامج المستخدم في التصوير بالرادار خلال الحرب الباردة. نظرًا لعدم وجود استراتيجيات تطوير برمجيات إبداعية قائمة على المعرفة في ذلك الوقت ، أصبحت طريقة الشلال ممارسة قياسية. نموذج الشلال هو إطار إدارة مشروع خطي ومتسلسل.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
