كلاهما من أدوات الإدارة التي تهدف إلى مساعدة الشركات على التعامل مع التغيير. إدارة التغيير في لوين نموذج يساعد الشركات على إدارة عدم اليقين والمقاومة المرتبطة بالتغيير. تغيير كوتر في 8 خطوات نموذج يساعد مديري الأعمال على التعامل مع التغيير التنظيمي. ابتكر كوتر الخطوات الثمانية نموذج لدفع التحول التنظيمي.
إدارة التغيير في لوين نموذج يساعد الشركات على إدارة عدم اليقين والمقاومة المرتبطة بالتغيير. طور كورت لوين ، وهو من أوائل الأكاديميين الذين ركزوا أبحاثه على ديناميكيات المجموعة ، مرحلة من ثلاث مراحل نموذج. اقترح أن سلوك الأفراد يحدث كدالة لسلوك المجموعة.
كان الأستاذ بكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد الدكتور جون كوتر قائدًا فكريًا للتغيير التنظيمي ، وقد طور تغيير كوتر المكون من 8 خطوات نموذج، مما يساعد مديري الأعمال على التعامل مع التغيير التنظيمي. ابتكر كوتر الخطوة الثماني نموذج لدفع التحول التنظيمي.
التشابه:
نماذج إدارة التغيير: يعد كل من نموذج إدارة التغيير الخاص بـ Lewin ونموذج التغيير المكون من 8 خطوات الخاص بـ Kotter بمثابة أطر عمل تستخدم لإدارة التغيير وتسهيله داخل المؤسسات. أنها توفر أساليب منظمة للتنقل في تعقيدات التغيير.
التصدي للمقاومة: يعترف كلا النموذجين بوجود المقاومة وعدم اليقين عندما تخضع المنظمات للتغيير. إنهم يدركون أن الأفراد والجماعات قد يقاومون التغيير ويقدمون استراتيجيات لمعالجة هذه المقاومة والتخفيف منها.
الخلافات:
عدد المراحل/الخطوات:
نموذج لوين: لوين نموذج يتكون من ثلاث مراحل أساسية — إلغاء التجميد والتغيير وإعادة التجميد. وتمثل هذه المراحل مراحل متميزة في عملية التغيير.
نموذج كوتر: كوتر نموذج يتألف من ثماني خطوات متتالية توجه عملية التغيير. وهو يقدم نهجا أكثر تفصيلا وتفصيلا لإدارة التغيير.
القيادة والتواصل:
نموذج لوين: بينما لوين نموذج نظرًا لأهمية القيادة، فإنها لا تقدم خطوة محددة أو تأكيدًا على بناء تحالف توجيهي أو التواصل برؤية طبيعية بشكل بارز مثل كوتر نموذج.
نموذج كوتر: كوتر نموذج يركز بقوة على القيادة، لا سيما في خطوات مثل "خلق شعور بالإلحاح"، و"بناء تحالف توجيهي"، و"تمكين العمل من خلال إزالة الحواجز". يعد التواصل والمشاركة موضوعين رئيسيين في جميع أنحاء Kotter نموذج.
التركيز على الإلحاح والزخم:
نموذج لوين: لوين نموذج لا يؤكد صراحة على خلق شعور بالإلحاح أو الحفاظ على الزخم كخطوات متميزة.
نموذج كوتر: كوتر نموذج يبدأ بخطوة "خلق شعور بالإلحاح"، مع تسليط الضوء على أهمية الإلحاح في بدء التغيير. ويتضمن أيضًا خطوات مثل "تحقيق انتصارات قصيرة المدى" و"التسريع المستدام" للحفاظ على الزخم طوال عملية التغيير.
ديناميكيات المجموعة مقابل القيادة:
نموذج لوين: لوين نموذج متجذر في ديناميكيات المجموعة ويؤكد أن السلوك الفردي يتأثر بديناميكيات المجموعة. ويركز على مراحل التغيير وكيف يؤثر سلوك المجموعة على التغيير الفردي.
نموذج كوتر: كوتر نموذج يركز بشكل أقوى على دور القيادة في قيادة التغيير. ويؤكد على الحاجة إلى تحالف توجيهي استراتيجي برؤية طبيعيةوالقيادة القوية طوال رحلة التغيير.
السيناريوهات المناسبة لنموذج إدارة التغيير لوين:
تنفيذ التكنولوجيا الجديدة: عندما تقرر منظمة ما اعتماد نظام برمجي جديد، قد يقاوم الموظفون التغيير في البداية بسبب عدم اليقين والخوف من المجهول. لوين نموذج يمكن أن تساعد في مرحلة "إلغاء التجميد" من خلال خلق الوعي ومعالجة المخاوف، يليها تنفيذ التغيير وتثبيته (إعادة التجميد).
فرق إعادة الهيكلة: إذا قامت الشركة بإعادة هيكلة فرقها أو أقسامها، فقد يؤدي ذلك إلى خلق حالة من عدم اليقين بين الموظفين حول أدوارهم وعلاقاتهم. لوين نموذج يمكن تطبيقها لإلغاء تجميد هياكل الفريق الحالية، وتنفيذ التغييرات، ثم إعادة تجميد ديناميكيات الفريق الجديدة.
التغيير في الثقافة التنظيمية: التحول من الثقافة الهرمية التقليدية إلى ثقافة أكثر تعاونية وابتكارية يمكن أن يواجه مقاومة. لوين نموذج يمكن توجيه العملية من خلال فك تجميد الثقافة الحالية أولاً، وإدخال التغيير الثقافي، ومن ثم تثبيت الثقافة المرغوبة.
السيناريوهات المناسبة لنموذج التغيير المكون من 8 خطوات لكوتر:
الاندماج أو الاستحواذ: عندما تندمج شركتان، تكون هناك حاجة إلى مواءمة الثقافات والعمليات والفرق. كوتر نموذج يمكن أن يساعد في خلق شعور بالإلحاح، وبناء تحالف توجيهي، وتحديد واضح برؤية طبيعية للاندماج، وضمان التكامل الناجح.
انتقال القيادة: عندما يتولى رئيس تنفيذي جديد أو فريق القيادة العليا المسؤولية، فإن Kotter's نموذج يمكن استخدامها لإيصال التغيير، وحشد جيش من المتطوعين من المؤيدين، والحفاظ على الزخم للقيادة الجديدة برؤية طبيعية.
التحول الاستراتيجي للأعمال: شركة تقرر تحويل جوهرها استراتيجية العمل أو دخول أسواق جديدة يتطلب نهجا منظما. كوتر نموذج يمكن استخدامها لتحديد مدى إلحاح التحول الاستراتيجي، وإنشاء تحالف توجيهي من القادة، وتنفيذ خطوات التحول بشكل منهجي.
ادارة الازمات: عندما تواجه منظمة ما أزمة، مثل النكسة المالية أو قضية العلاقات العامة، فإن أزمة كوتر نموذج يمكن أن تساعد في تعبئة أصحاب المصلحة، ومعالجة الأزمة بخطة واضحة، وضمان استدامة التغييرات لمنع الأزمات المستقبلية.
ابتكار المنتجات: يمكن أن يتضمن إطلاق منتج أو خدمة جديدة تغييرات معقدة. كوتر نموذج يمكن توجيه العملية من خلال خلق الإلحاح حولها ابتكار، وبناء تحالف من المبدعين، والحفاظ على ابتكار الثقافة.
التغيير هو حقيقة مهمة وضرورية في الحياة لجميع المنظمات. لكن التغيير غالبًا ما يكون غير ناجح لأن الأشخاص داخل المنظمات يقاومون التغيير. إدارة التغيير هي نهج منظم لإدارة تحويل الأهداف أو القيم أو التقنيات أو العمليات التنظيمية.
كان الأستاذ بكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد الدكتور جون كوتر قائدًا فكريًا للتغيير التنظيمي ، وقد طور تغيير كوتر المكون من 8 خطوات نموذج، مما يساعد مديري الأعمال على التعامل مع التغيير التنظيمي. ابتكر كوتر الخطوة الثماني نموذج لدفع التحول التنظيمي.
درجات الحرية السبع لماكينزي من أجل النمو هي أ إستراتيجية أداة. تم تطوير الأداة بواسطة شركاء في McKinsey and Company ، وهي تساعد الشركات على فهم الفرص التي ستساهم في التوسع ، وبالتالي فهي تساعد في تحديد أولويات تلك المبادرات.
تم تطوير نموذج McKinsey 7-S في أواخر السبعينيات من قبل روبرت ووترمان وتوماس بيترز ، اللذين كانا مستشارين في شركة McKinsey & Company. أنشأ Waterman and Peters سبعة عناصر داخلية أساسية تُعلم الشركة بمدى وضعها الجيد لتحقيق أهدافها ، بناءً على ثلاثة عناصر صلبة وأربعة عناصر ناعمة.
إدارة التغيير في لوين نموذج يساعد الشركات على إدارة عدم اليقين والمقاومة المرتبطة بالتغيير. طور كورت لوين ، وهو من أوائل الأكاديميين الذين ركزوا أبحاثه على ديناميكيات المجموعة ، مرحلة من ثلاث مراحل نموذج. اقترح أن سلوك الأفراد يحدث كدالة لسلوك المجموعة.
ادكار نموذج هي أداة إدارية مصممة لمساعدة الموظفين والشركات في الانتقال من خلال التغيير التنظيمي. لتعظيم فرص الموظفين الذين يتبنون التغيير ، ADKAR نموذج تم تطويره من قبل المؤلف والمهندس جيف هيات في عام 2003. The نموذج يسعى إلى توجيه الناس خلال عملية التغيير ، والأهم من ذلك ، التأكد من أن الناس لا يعودون إلى طرق العمل المعتادة بعد مرور بعض الوقت.
طور عالم النفس الاجتماعي كورت لوين مجال القوة تحليل في الأربعينيات. مجال القوة تحليل هي أداة لصنع القرار تستخدم لتحديد العوامل التي تدعم أو تعارض مبادرة التغيير. جادل لوين بأن الأعمال التجارية تحتوي على قوى ديناميكية وتفاعلية تعمل معًا في اتجاهين متعاكسين. لإحداث تغيير ناجح ، يجب أن تكون القوى الدافعة للتغيير أقوى من القوى التي تعرقل التغيير.
لعملك ابتكار يتعلق بخلق فرص جديدة للمؤسسة لإعادة اختراع عروضها الأساسية ، وتدفقات الإيرادات ، وتعزيز اقتراح قيمة للعملاء الحاليين أو الجدد ، وبالتالي تجديد أعمالها بالكامل نموذج. اعمال ابتكار من خلال فهم هيكل السوق ، وبالتالي التكيف مع هذه التغييرات أو توقعها.
وفقًا لمؤسس شركة Prosci جيف هيات ، فإن سر التغيير الناجح "يكمن وراء الأنشطة المرئية والمشغولة التي تحيط بالتغيير. التغيير الناجح ، في جوهره ، متجذر في شيء أكثر بساطة: كيفية تسهيل التغيير مع شخص واحد ".
تشمل أساليب القيادة الصفات السلوكية للقائد. تُستخدم هذه الصفات بشكل شائع لتوجيه أو تحفيز أو إدارة مجموعات من الناس. تشمل بعض أساليب القيادة الأكثر شهرة أساليب القيادة الأوتوقراطية أو الديمقراطية أو أسلوب Laissez-Faire.
القيادة الرشيقة هي تجسيد لمبادئ البيان الرشيق من قبل المدير أو فريق الإدارة. تؤثر القيادة الرشيقة على مستويين مهمين من الأعمال. يحدد المستوى الهيكلي الأدوار والمسؤوليات ومؤشرات الأداء الرئيسية. يصف المستوى السلوكي الإجراءات التي يعرضها القادة للآخرين بناءً على مبادئ رشاقة.
القيادة التكيفية هي أ نموذج يستخدمه القادة لمساعدة الأفراد على التكيف مع البيئات المعقدة أو المتغيرة بسرعة. يتم تعريف القيادة التكيفية من خلال ثلاثة مكونات أساسية (ثمينة أو قابلة للاستهلاك ، والتجريب والمخاطر الذكية ، والتقييم المنضبط). يحدث النمو عندما تتجاهل المنظمة طرق التشغيل غير الفعالة. بعد ذلك ، يقوم القادة النشطون بتنفيذ مبادرات جديدة ومراقبة تأثيرها.
المؤلفون و إستراتيجية طور الخبيران Chan Kim و Renée Mauborgne فكرة قيادة المحيط الأزرق. بنفس الطريقة التي بها المحيط الأزرق لكيم وماوبورن إستراتيجية تمكن الشركات من إنشاء مساحة سوقية غير متنازع عليها ، تسمح قيادة المحيط الأزرق للشركات بالاستفادة من مواهب الموظفين غير المحققة وإمكاناتهم.
تم تطوير القيادة التفويضية من قبل مستشاري الأعمال كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات ، وهي أسلوب قيادة حيث تمكّن شخصيات السلطة المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية. لهذا السبب ، يُطلق عليها أيضًا اسم قيادة عدم التدخل. في بعض الحالات ، يمكن أن يؤدي هذا النوع من القيادة إلى زيادة جودة العمل واتخاذ القرار. في حالات قليلة أخرى ، يحتاج هذا النوع من القيادة إلى الموازنة لمنع الافتقار إلى التوجيه والتماسك للفريق.
تستند القيادة الموزعة على فرضية أن مسؤوليات القيادة والمساءلة يتم تقاسمها من قبل أولئك الذين لديهم المهارات أو الخبرة ذات الصلة بحيث تتراكم المسؤولية والمساءلة المشتركة لأفراد متعددين داخل مكان العمل كممتلكات مرنة وناشئة (لا يسيطر عليها أو يحتفظ بها فرد واحد). تستند القيادة الموزعة على ثماني سمات أو مبادئ: المسؤولية المشتركة ، والسلطة المشتركة ، والتآزر ، والقدرة القيادية ، والتعلم التنظيمي ، والمناخ العادل والأخلاقي ، والثقافة الديمقراطية والاستقصائية ، ومشاركة المجتمع الكلي.
يلتزم القادة الأخلاقيون بقيم ومعتقدات معينة بغض النظر عما إذا كانوا في المنزل أو المكتب. في جوهرها ، يتم تحفيز القادة الأخلاقيين وتوجيههم بالكرامة والحقوق المتأصلة في الآخرين.
القيادة التحويلية هي أسلوب القيادة الذي يحفز الموظفين ويشجعهم ويلهمهم للمساهمة في الشركة نمو. وصف خبير القيادة جيمس ماكجريجور بيرنز مفهوم القيادة التحويلية لأول مرة في كتاب عام 1978 بعنوان القيادة. على الرغم من أن بحث بيرنز كان يركز على القادة السياسيين ، فإن المصطلح ينطبق أيضًا على الشركات وعلم النفس التنظيمي.
أولئك الذين يقودون بالقدوة يتركون أفعالهم (وليس أقوالهم) تمثل الأشكال المقبولة للسلوك أو السلوك. في سياق المدير المرؤوس ، نية القيادة بالقدوة هي أن يحاكي الموظفون هذا السلوك أو السلوك بأنفسهم.
القائد هو شخص داخل منظمة يمتلك القدرة على التأثير وقيادة الآخرين بالقدوة. يلهم القادة ويدعمون ويشجعون من هم تحتهم ويعملون باستمرار لتحقيق الأهداف. الرئيس هو شخص داخل منظمة يعطي أوامر مباشرة للمرؤوسين ، ويميل إلى أن يكون استبداديًا ، ويفضل أن يكون مسيطرًا في جميع الأوقات.
تستند القيادة الظرفية على نظرية القيادة الظرفية. طوره المؤلفان بول هيرسي وكينيث بلانشارد في أواخر الستينيات ، الاعتقاد الأساسي للنظرية هو أنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل لكل موقف. تستند القيادة الظرفية على الاعتقاد بأنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل. بمعنى آخر ، يعتمد الأسلوب الأفضل على الموقف في متناول اليد.
تخطيط التعاقب هو عملية تتضمن تحديد وتطوير قادة المستقبل على جميع المستويات داخل الشركة. في جوهره ، يعد تخطيط التعاقب وسيلة للشركات للاستعداد للمستقبل. تضمن العملية أنه عندما يقرر موظف رئيسي المغادرة ، فإن الشركة لديها شخص آخر في طور الإعداد لملء منصبه.
يجادل نموذج فيلدر للطوارئ بأنه لا يوجد أسلوب للقيادة يتفوق على البقية التي تم تقييمها مقابل ثلاثة مقاييس للتحكم في الموقف ، بما في ذلك العلاقات بين القائد والأعضاء ، وهيكل المهام ، ومستوى قوة القائد. في نموذج فيدلر للطوارئ ، يقوم القادة الموجهون للمهام بأداء أفضل في الظروف المواتية وغير المواتية للغاية. يؤدي القادة الموجهون للعلاقات أفضل أداء في المواقف التي تكون مواتية إلى حد ما ولكن يمكنهم تحسين وضعهم باستخدام مهارات التعامل مع الآخرين.
في سياق منظمة ، النماذج الثقافية هي أطر تحدد وتشكل وتؤثر على ثقافة الشركة. توفر النماذج الثقافية أيضًا بعض الهياكل لثقافة الشركة التي تميل إلى أن تكون مرنة وعرضة للتغيير. ذات مرة ، استخدمت معظم الشركات ثقافة هرمية حيث تشرف مستويات مختلفة من الإدارة على المرؤوسين تحتها. ومع ذلك ، يوجد اليوم تنوع أكبر في النماذج حيث يدرك القادة أن النهج التنازلي قد عفا عليه الزمن في العديد من الصناعات وأن النجاح يمكن العثور عليه في أماكن أخرى.
تحدد القيادة المتمحورة حول العمل القيادة في سياق ثلاثة مجالات متداخلة للمسؤولية والقلق. يستخدم هذا الإطار من قبل القادة في إدارة الفرق والمجموعات والمنظمات. تم تطوير القيادة التي تتمحور حول العمل في الستينيات ونشرت لأول مرة في عام 1960 ، وكانت ثورية في وقتها لأنها اعتقدت أن القادة يمكنهم تعلم المهارات التي يحتاجون إليها لإدارة الآخرين بفعالية. يعتقد أدير أن القيادة الفعالة تتجسد في ثلاث دوائر متداخلة (المسؤوليات): تحقيق المهمة ، وبناء الفريق والحفاظ عليه ، وتطوير الفرد.
يعمل المدربون ذوو الأداء العالي مع الأفراد في السياقات الشخصية والمهنية لتمكينهم من الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة. في حين أن هذه الأنواع من المدربين ترتبط بشكل عام بالرياضة ، إلا أنه يجب ملاحظة أن فعل التدريب هو نوع معين من السلوك مفيد أيضًا في الأعمال والقيادة.
عندما يُطلب من معظم الناس تعريف السلطة ، فإنهم يفكرون في القوة التي يمتلكها القائد كوظيفة لمسؤوليتهم تجاه المرؤوسين. قد يعتقد البعض الآخر أن القوة تأتي من العنوان أو المنصب الذي يشغله هذا الفرد.
تعتبر قيادة نقطة التحول وسيلة منخفضة التكلفة لتحقيق تحول استراتيجي في المنظمة من خلال التركيز على التطرف. هنا ، قد تشير التطرفات إلى مجموعات صغيرة من الأشخاص والأفعال والأنشطة التي تمارس تأثيرًا غير متناسب على أداء الأعمال.
نموذج قرار Vroom-Yetton هو عملية صنع قرار تعتمد على القيادة الظرفية. وفقًا لهذا النموذج ، هناك خمسة أساليب لصنع القرار توجهات عملية صنع القرار على أساس المجموعة وفقًا للوضع القائم ومستوى مشاركة المرؤوسين: الأوتوقراطية النوع 1 (AI) ، النوع الأوتوقراطي 2 (AII) ، النوع الاستشاري 1 (CI) ، Consultative Type 2 (CII) ، Group-Based Type 2 (GII).
تم تطوير أنظمة إدارة ليكرت بواسطة عالم النفس الاجتماعي الأمريكي رينسيس ليكرت. أنظمة إدارة ليكرت هي سلسلة من نظريات القيادة القائمة على دراسة الديناميكيات والخصائص التنظيمية المختلفة. اقترح ليكرت أربعة أنظمة للإدارة ، والتي يمكن اعتبارها أيضًا أساليب قيادة: الاستغلال الموثوق ، الموثوق الخيري ، الاستشاري ، التشاركي.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
