تحليل التحول الرقمي مع ديفيد إل روجرز [محاضرة]

ديفيد ل روجرز، مؤلف ومتحدث ومستشار. وهو مدير كلية إستراتيجية الأعمال الرقمية والقيادة في كلية كولومبيا للأعمال. وهو أيضًا مؤلف كتاب رائع وهو دليل التحول الرقمي.

هذا أمر لا بد منه لأنه يساعدك على فهم كيف تغير عالم الأعمال. سألت ديفيد بعض الأسئلة الأساسية لفهم ماهية التحول الرقمي حقًا!

جدول المحتويات

كيف دخلت في التحول الرقمي؟

ديفيد روجرز: أعمل بالتدريس في كلية كولومبيا للأعمال لعدة سنوات ، وكنت في كولومبيا لمدة 20 عامًا ، في عام 2019. وفي معظم ذلك الوقت ، كنت أركز على تأثير التكنولوجيا في الأسواق والأعمال ، وعلى العلامات التجارية و نماذج الأعمال والمنظمات.

الآن أميل إلى تقسيم وقتي بين المدراء التنفيذيين لأنني أقوم بالتدريس في برامج التعليم التنفيذي في كلية كولومبيا للأعمال ، و استراتيجية الأعمال الرقمية و الأعمال الرقمية القيادة.

هذه برامج شخصية - أيضًا برامج عبر الإنترنت وبرامج تنفيذية عليا تجمع بينهما. عندما لا أقوم بالتدريس في الحرم الجامعي أو في وادي السيليكون ، فأنا أبحث عن الكتب وأكتبها.

الشيء الثالث الذي أقضيه هو التحدث والإشراف والاستشارة للشركات حول العالم في مختلف الصناعات. لذلك جاء كتاب "دليل التحول الرقمي" من تلك التجربة وكيف رأيت الشركات تتصارع وتكافح معها.

لقد كان أول كتاب رئيسي حول موضوع التحول الرقمي ، لذا فقد صدر الآن بتسع لغات ، وهناك المزيد في الطريق. أنا في الواقع بدأت العمل الآن على التكملة. وهو موضوع يستمر في التطور والتعمق من حيث أهميته للأعمال.

ما هي الخرافات المحيطة بالتحول الرقمي؟

ديفيد روجرز: هناك الكثير. أود أن أبدأ بالرقم الأول ، وهو أن التحول الرقمي هو مشكلة تقنية ، ومشكلة تكنولوجية ، وشيء تتناوله باختيار تطبيق التكنولوجيا الصحيح.

الخرافة الثانية ، على ما أعتقد ، هي أن التحول الرقمي هو مشروع ، وأنا أسمع هذا من الرؤساء التنفيذيين. يقولون: "حسنًا ، أعتقد أن هذا أمر مهم وعلينا أن نتطور ، لذا كم عدد السنوات التي سيستغرقها هذا الأمر ، هل هذا مشروع مدته ثلاث سنوات أم أنه مشروع مدته أربع سنوات؟ وما هي الميزانية ، ما الذي يجب أن أخصصه لهذا؟ "

والتحول الرقمي يتعلق حقًا بالتطور إلى طريقة مختلفة للعمل كعمل تجاري. لذا فهو ليس شيئًا نفد منه مكتب إدارة المشروع ، مع نوع من جدول زمني مدته ثلاث سنوات.

أسطورة أخرى هي أن الكثير من الناس يأتون إلى هذا ويعتقدون أنه مجرد مسألة رقمنة ما فعلوه بالفعل.

لنأخذ أعمالنا الحالية ، التي نعرفها جيدًا ، ونجعل العمليات أكثر آلية ورقمية ، ونضيف إليها الآلات وما إلى ذلك. قد يكون هذا جزءًا مما تفعله ، لكنك تفقد الكثير من نطاق التحول إذا كان هذا هو كل ما تفكر فيه.

أعتقد أن الخرافة الأخيرة تعتمد على من تتحدث إليه. إذا كنت تقضي وقتًا في وادي السيليكون ، في مناطق معينة ، فقد يكون لديك انطباع بأن التحول الرقمي مستحيل.

أن هذه الشركات القديمة لن تتغير أبدًا ، وأنها ديناصورات ، وفي النهاية ، ستبقى فقط الشركات الرقمية المحلية. ال اوبرزو غوغل و نت فلیکس من العالم هم الوحيدون الذين يمكنهم النجاح اليوم ، وأعتقد أن هذا ليس صحيحًا.

كيف يمكننا تعريف التحول الرقمي؟ حول ماذا هو فعلا؟

ديفيد روجرز: أنا أعرّف التحول الرقمي ، في الحقيقة ، على أنه سؤال. وهذا السؤال هو: كيف يمكن للأعمال التجارية التي بدأت ونمت لتتوسع قبل الإنترنت ، كيف يحتاج هذا النوع من الأعمال إلى التكيف من أجل النمو في العصر الرقمي؟ كيف يجب أن يتطور إذا كان سيصل إلى مرحلته التالية من نمو في الاقتصاد الرقمي؟

نظرًا لأن هذه الموجات المتتالية من التقنيات تعمل الآن على تشكيل كل قطاع من قطاعات الصناعة ، فإن هذا التعريف يختلف تمامًا عن سؤال "كيف يمكنني إنشاء شركة ناشئة رائعة؟"

في هذه الحالة ، كل ما تتحدث عنه هو ، "كيف أفهم السوق ، واحتياجات العملاء ، والتقنيات المتغيرة ، والإمكانيات الناشئة الجديدة ، وكيف يمكنني تصور أو تخيل منتج أو خدمة أو عرض جديد؟"

وهو سؤال مختلف تمامًا ، كيف يمكنني أن أقوم بمؤسسة قائمة ، منظمة لديها مزايا معينة؟ لديها عملاء. لديها العلامة تجارية سمعتها ، بلا شك ، لديها موظفين موهوبين ، ولديها إيرادات.

ولكنه يحتوي أيضًا على الكثير من الأشياء التي تجعل التغيير صعبًا للغاية. لديهم مخططات تنظيمية. يملكون توزيع الشركاء والقنوات. لديهم العلامة تجارية السمعة التي يتعين عليهم حمايتها. هناك الكثير من العوامل المعقدة عندما تتحدث عن تغيير المنظمة الحالية.

الفرضية الأساسية للكتاب هي أن لا يتعلق التحول الرقمي بالتكنولوجيا ، ولكنه يتعلق في جوهرها إستراتيجيةوالقيادة وطرق التفكير الجديدة. الجزء الأصعب هو تعلم إعادة تصور ماهية عملك وما سيكون مستقبله.

كيف تعتقد أن عالم استراتيجية العمل قد تغير؟

ديفيد روجرز: تعاني المنظمات مما أسميه النقاط الإستراتيجية العمياء. إنهم يتخذون القرارات ويفكرون في أعمالهم ويضعون الخطط بناءً على مجموعة من القواعد والمبادئ و إستراتيجية التي تستند إلى سنوات وعقود من الخبرة السابقة لشركاتهم ومؤسساتهم.

بناءً على الأشياء التي تم تعليمهم فيها كلية إدارة الأعمال، ربما قبل بضع سنوات. وهم لا يدركون حتى أن هذا يوجه ويشكل افتراضاتهم التي يقومون بها.

وأن الكثير من هذه المبادئ ونوع من القواعد إستراتيجية تغيرت بشكل كبير في العصر الرقمي. لهذا السبب عادةً ما أبدأ التحدث أو التدريس للمديرين التنفيذيين أو العمل مع شركة هو مساعدتهم على التراجع وتعلم التفكير بشكل مختلف حول خمسة مجالات أساسية استراتيجية العمل.

ما هي المجالات الخمسة لاستراتيجية الأعمال في العصر الرقمي؟

المجالات الخمسة للتحول الرقمي وفقًا لـ The Digital Transformation Playbook

المجالات الخمسة ل استراتيجية العمل في العصر الرقمي هي:

الزبائن
منافسة
البيانات
ابتكار
القيم

الزبائن

المجال الأول هو العملاء، وعلينا أن نتعلم كيف نفكر بشكل مختلف في علاقتنا مع العملاء ، بغض النظر عن نوع الأعمال أو المؤسسة التي تعمل فيها. هذا أمر أساسي في العصر الرقمي في التحول من العملاء إلى التعامل معهم كأهداف.

كانت استراتيجية العملاء والتسويق تدور حول تحديد العملاء وتقسيمهم والوصول إليهم وتوزيعهم وإرسال الرسائل إليهم ؛ كانوا هدفا سلبيا.

الآن، نحن نبذل قصارى جهدنا للتفكير في العملاء كشبكات ، وفهم الروابط بينهم وبيننا ، وأدوار أكثر ديناميكية ، وأكثر تبادلًا ، وأكثر نشاطًا بكثير يمكنهم لعبها في تشكيل أعمالنا بل والمساعدة في نموها.

منافسة

المجال الثاني في ال إستراتيجية علينا أن نفكر بشكل مختلف هي المنافسة. كانت المنافسة تقليديًا تحددها الصناعات ، وكان ذلك أساس جميع النماذج الكلاسيكية لـ مايكل بورتر وغيرها.

بما في ذلك داخل مجال عملك ؛ ضد الشركات التي تشبهك. وهناك تمييز واضح للغاية بين منافسيك وشركائك. اليوم، كل هذه الافتراضات عفا عليها الزمن. تتزايد ضبابية تعريفات الصناعة ، وأنت تتنافس عبر الصناعات وخارجها.

التمييز بين من هو الشريك والمنافس هو أيضًا ضبابي لأننا نتنافس مع أقرب شركائنا ونشارك مع أشرس منافسينا.

ولتحقيق النجاح ، فإن الأمر يتعلق حقًا بـ القيمة، ليس بالضرورة أنك تخلق نفسك بالكامل ، ولكن حول القيمة التي يمكنك تجميعها أو جمعها معًا ، غالبًا مع نظام بيئي لتقديم شيء فريد وقيِّم للسوق.

البيانات

المجال الثالث هو البيانات. لقد كان دائمًا جزءًا من الأعمال التجارية ، ولكن في الماضي ، كانت البيانات حقًا شيئًا اعتدنا العمل عليه ، لتحسينه. لإدارة أعمالنا الحالية.

في العصر الرقمي ، إذا كنت تتعامل مع البيانات بشكل فعال ، إذا قمت بالتقاط وجمع البيانات من جميع أنحاء شركتك ، وبعد ذلك يمكنك البدء في ربطها بأنواع أخرى من البيانات ، ومجموعات مختلفة من خارج عملك.

وجلب البيانات المنظمة وغير المهيكلة. ما يحدث هو أن تصبح البيانات أصلًا استراتيجيًا ، وتصبح مصدرًا لخلق قيمة جديدة.

ابتكار

المجال الرابع الذي يتعين علينا إعادة التفكير فيه في العصر الرقمي هو ابتكار. كيف ندير ابتكار، وعلى وجه التحديد ، مخاطر ابتكار؟ التقليدية نموذج التي علمناها ، والطريقة التي علمنا بها كليات إدارة الأعمال كان ، نحن ندير مخاطر ابتكار والقيام بشيء جديد من خلال التخطيط.

تقوم بإنشاء خطط عمل مفصلة ، وتشرح كل ما سيحدث. أطلقنا هذا المنتج أو الخدمة الجديدة ، أو المشروع التجاري الذي لم نقم به من قبل ولم يفعله أحد في كثير من الحالات. كان شكلاً شائعًا من أشكال الكتابة الخيالية للأعمال.

لكن ما تعلمناه في العصر الرقمي هو ذلك ابتكار يتطلب سرعة أعلى بكثير ويتطلب القدرة على إدارة مخاطر القيام بما لم يتم القيام به من قبل من خلال الإدارة ابتكار كعملية تجريب.

يصبح الابتكار تجريبًا مستمرًا وتعلمًا للاكتشاف المتكرر للكشف عن الأنشطة التي ستكون في الواقع مجدية وقابلة للتطبيق وقابلة للتطوير ومربحة لعملك.

القيم

والمجال الأخير إستراتيجية التي يجب أن نفكر فيها بشكل مختلف في العصر الرقمي هي القيمة. ما هو ك اقتراح قيمة؟ الآن تقليديا ، الخاص بك اقتراح قيمة تم تعريفه من خلال مجال عملك.

إذا كنت تعمل في مجال الصحف ، فإن قيمتك للعالم هي أنك قمت بتسليم الأخبار على الورق ، وفي كل أسبوع ستخرج وتحاول التنفيذ ، وتقوم بأفضل عمل مع أذكى المراسلين والمحررين الأكثر موهبة ، واختيار القصص الصحيحة وما إلى ذلك.

لكن اليوم ، يتعين على الصحف أن تطرح أسئلة أكثر جوهرية: "ما هو عملي؟ ما هي القيمة التي أقدمها للعالم ، وكيف يمكنني تقديمها بشكل أفضل؟ " وهذا هو نوع السؤال الأساسي الذي يجب أن يطرحه كل عمل.

عندما تفعل هذا ، فإنك تتحول من النظر إلى التغيير الرقمي في البيئة ، من الموقف الدفاعي ، والتفكير في كيفية تأثيره على حياتك الحالية نموذج الأعمال. وبدلاً من ذلك ، انظر إليه من a نمو العقلية: كيف يمكنني الاستفادة من هذه التغييرات لخلق قيمة جديدة للسوق لم تكن ممكنة من قبل؟

كيف تغير العملاء في العصر الرقمي؟

ديفيد روجرز: النموذج الأساسي هو هذا لقد فكرنا ضمنيًا في العملاء على أنهم أسواق جماعية ، في القرن العشرين. وفي السوق الشامل ، نجحت أي شركة من خلالها مقياس اقتصادي، على الجانب الراسخ.

لذلك كان الأمر يتعلق بإيجاد ملف قابل للتكرار نموذج عندما يكون لديك منتج أو خدمة يمكنك بيعها لأكبر عدد ممكن من العملاء. ولديك رسالة متسقة.

حتى التسعينيات كنا ندرس فيها كليات إدارة الأعمال شعار الاتصالات التسويقية المتكاملة ، قل نفس الشيء دائمًا للعميل. يجب أن يتلقى كل عميل نفس الرسالة عبر كل نقطة اتصال لأنه بخلاف ذلك ستربكهم بطريقة ما أو تخفف رسالتك.

هذا هو العكس تماما من كيف تسويق يعمل اليوم ويمارس اليوم. نحن نفهم اليوم أن الأمر لا يتعلق بوفورات الحجم وتوصيل الرسالة نفسها عبر نفس القنوات إلى أكبر عدد ممكن من الأشخاص.

يتعلق الأمر بالنظر إلى العملاء وتفاعلاتهم وسلوكياتهم الديناميكية. هذا هو السبب في أنني قدمت في كتابي السابق ، نموذج التفكير في العملاء كشبكة.

التفكير فيهم كما هو الحال في كل عميل ، أو عميل محتمل هو عقدة تنظر إلى هذه البيئة الديناميكية للغاية والمتصلة التي هم فيها وكيف يتعلمون ويكتشفون ويشترون ويؤثرون على الآخرين ويقيمون علاقات في الأعمال وينشئون روابط للتعليقات ويشاركون في الإنشاء ، حافز ابتكار داخل الشركات.

وبالتالي لا تزال الشركات بحاجة إلى الابتكار وتقديم المنتجات وإدارة منتجاتها العلامة تجارية وكل هذه الأشياء ، ولكن يتعين عليهم القيام بذلك بطريقة تجعلهم يرون أن العلاقة مع العملاء أكثر تبادلًا.

وحيث يفكرون ، بوعي ، حول كيفية تأثيرهم وتشكيلهم في هذا النشاط أو الشبكة بدلاً من مجرد دفع الأشياء إليها.

ما هي السلوكيات الأساسية للعملاء في العصر الرقمي؟

ديفيد روجرز: يستند هذا إلى بحث تم إجراؤه لكتابي السابق ، الشبكة هي عميلك. وما نظرت إليه كان مئات الأمثلة من مختلف المنتجات والخدمات والعروض الرقمية وحتى تسويق الحملات التي حققت نجاحًا كبيرًا من حيث جذب العملاء وإشراكهم بعمق ، وبمرور الوقت بأعداد كبيرة.

عبر جميع الصناعات المختلفة وعبر ما يقرب من خمسة عشر عامًا أو نحو ذلك من العصر الرقمي. وما وجدته هو ذلك استمرت خمسة سلوكيات شائعة في القيادة عندما وأين يجذب العملاء انتباههم وطاقتهم واستثماراتهم وإنفاق أموالهم:

وصول
جذب
تخصيص
التواصل
تعاون

وصول

ديفيد روجرز: الأول هو أننا نبحث عن التجارب الرقمية التي تساعدنا في الوصول إليها. هذا يعني أنهم يقدمون لنا ما نبحث عنه أو خدمة أو منتج أو معلومات. إنهم ببساطة يعطوننا خدمة أبسط وأسرع وأسهل وعند الطلب أو الخدمة الذاتية.

وقد رأينا العديد من الشركات ، من الاختراق الأصلي للبلاك بيري لركوب خبرات تبادل مثل اوبر و Lyft التي هي من الناحية الفنية شيئًا يمتلكه الأشخاص بالفعل ، ولكنها تجعل الوصول إليها أكثر سهولة.

جذب

السلوك الثاني هو أن عملاء الشبكات يتفاعلون مع محتوى ذي صلة وذا مغزى بالنسبة لهم. سواء كان ذلك ممتعًا أو غنيًا بالمعلومات أو ترفيهيًا. كان المحتوى محركًا هائلاً لسلوكيات العملاء في العالم الرقمي منذ البداية، سواء كانت مدونات أو دفق وسائط أو فيديو أو وسائط اجتماعية أو صورًا ، أصبح الآن واقعًا افتراضيًا وأنواع أخرى من المحتوى.

لكن هذا كان دائمًا محركًا مهمًا ، في تشكيل العملاء.

تخصيص

والثالث هو تخصيص تجاربهم. إنهم لا يبحثون جميعًا عن نفس المحتوى ، ونفس المعلومات ، ونفس الخدمات من الشركات.

نحن منجذبون إلى التجارب الرقمية التي تمنحنا المزيد من الخيارات ، ونتحكم في المزيد من الخيارات ، والمزيد من التنوعات ، والمزيد من التخصيص. نرى هذا من نت فلیکس إلى أمازون، إلى المرشحات الموجودة على سناب شات الملف الشخصي.

التواصل

السلوك الرابع هو أن العملاء يسعون إلى الاتصال. نحن حيوانات اجتماعية ، وليس من المستغرب أنه في مراحل مختلفة من البريد الإلكتروني وحتى الشبكات الاجتماعية الأولى مثل Friendster و Myspace ، وحتى اليوم ، سواء كان ذلك فيسبوك و إنستغرامأو WeChat و الواتساب.

الأدوات الرقمية التي تسمح لنا بالاتصال والتواصل مع الأشخاص الذين نعرفهم ، ومشاركة تجاربنا معهم ، مقنعة للغاية.

تعاون

السلوك الأخير ، وأحيانًا الأصعب والأكثر تعقيدًا الاستفادة منه. في بعض الأحيان ، يرغب العملاء في القيام بأكثر من مجرد الاتصال والتعبير عن أنفسهم ؛ يريدون التعاون.

وبالتعاون ، أعني ذلك إنهم ينجذبون إلى فرصة العمل معًا ، والمساهمة بشكل ما ، في مشروع أو هدف مشترك.

ويمكن أن يكون هذا متضمنًا تمامًا مثل التعهيد الجماعي ، أو نظام التشغيل Linux أو ولادة ويكيبيديا ، كمصدر معلومات مفتوح المصدر. أو شيء بسيط مثل استخدام Waze.

حيث ببساطة من خلال القيادة باستخدام التطبيق ، فأنت تساعد في تغذية محرك بيانات ، ولن يكتفي معظمنا أثناء استخدامه ، بمراقبة ، ولكننا سنضغط على الشاشة لرؤية جميع السائقين الآخرين ، والسيارات قيد التشغيل جانب الطريق ، أو أمامك فخ شرطة سريع ، أو طقس ضبابي أمامك.

لإنشاء الآليات الصحيحة ، العملاء ، ننجذب ، نحن مخلوقات لدينا إيمان جوهري هو المعاملة بالمثل ، ونحب أن نكون جزءًا من شيء أكبر من أنفسنا لأننا نعرف كيف صمم وخلق التجربة الصحيحة.

ما هو نموذج الأعمال الأكثر ملاءمة لهذا العصر الرقمي؟

ديفيد روجرز: أتحدث في الكتاب ، بشيء من التفصيل ، عن الانطلاق or نماذج أعمال متعددة الجوانب. الآن ، لا يوجد واحد نموذج الأعمال يعمل في كل حالة ، ولكن المثير للاهتمام هو ، لقد أدى العصر الرقمي إلى زيادة قوة هذا النوع من الأعمال نموذج (المنصة الأعمال نموذج).

وعندما تعمل بشكل صحيح ، يمكن أن تنمو بسرعة مذهلة ، وفي الواقع ، في بحثي الخاص الذي يبحث في الشركات التي بدأت منذ ولادة شبكة الويب العالمية ، تمتلك ثماني شركات من أكبر عشر شركات في هذا العصر ، إذا صح التعبير نموذج الأعمال الأساسي في جوهرهم.

ماذا يعني ذالك؟ A نموذج الأعمال الأساسي هو عمل يسهل ، إنه عمل يسهل تبادل القيمة بين نوعين مميزين أو أكثر من العملاء.

ويمكن أن يتخذ ذلك أشكالًا مختلفة ، من أسواق مثل Airbnb، أو اوبرأو eBay إلى PayPal أنظمة المعاملات القائمة ، أو Paytm في الهند. نماذج الأعمال القائمة على الإعلانات، منها الستجيل بواسطة جوجل بحث أو فيسبوك لديك منصات.

منصات الابتكار مثل iPhone و IOS و Android. لكل من هذه المبادئ نفس المبادئ ، لكنها تجمع بين أطراف مختلفة وأنواع مختلفة من العملاء ، ويلعب كل منهم دورًا مختلفًا.

ويساهم كل منهم بالكثير من القيمة. بعض القيمة تأتي من المنصة الأعمال نفسها ، يجب أن تخلق التجربة الصحيحة ، عليها أن تنسق ، عليها أن تسهلها وتجعلها سلسة وسهلة ، وتجذب الناس إليها.

ولكن عندما تقوم بذلك Airbnb أو eBay أو أي من هذه الأنظمة الأساسية ، أو معظم الخدمات التي تستهلكها ، أو المحتوى الذي تقرأه ، أو القيمة التي تحصل عليها منه تأتي في الواقع من جهة أخرى ، من خلال المنصة بدلاً من أن يتم إنشاؤها بواسطة الشركة نفسها.

لدي بالفعل في الكتاب أداة تسمى خريطة نموذج عمل النظام الأساسي ، وهي واحدة من عدة أدوات للتخطيط الاستراتيجي ، وهي الأولى قماش نموذج العمل أو خريطة تم تصميمها خصيصًا لهذه الأنواع من الأنشطة التجارية متعددة الجوانب.

لأن الأمر يتعلق حقًا بفهم هذا التدفق للقيمة من خلالها وعبرها ، للتأكد من أنه يمكنك فهم كيفية إنشاء ، وكيف تدير ، وكيف تنمو المنصة الأعمال نموذج.

ما هي المبادئ الأساسية لاستراتيجية رقمية ناجحة؟

ديفيد روجرز: هذه بعض من أفضل الممارسات الأساسية التي كنت ألاحظها ، وهي جزء مما سأكتب عنه في الكتاب التالي. ما الذي يجعل جهد التحول الرقمي الفعال ، جهدًا له تأثير كبير على الأعمال.

احد، إنهم شموليون ، وليسوا منعزلين، فهم لا ينظرون فقط إلى جزء واحد من العمل ، لكنهم ينظرون إلى تأثير الرقمية عبر المؤسسة.
ثانيًا ، يقودها قطاع الأعمال ، وليس تكنولوجيا المعلومات. لذلك هم بدأوا من استراتيجية العملوأهداف العمل واجتماعات العمل ، وهذا ما يحدد التحول.
ثلاثة، يتم تنظيمهم حول التجارب و رهانات استراتيجية، مع العلم أنك لن تعرف كيفية الدخول في البداية ، ما الذي سينجح. لديهم الكثير من التركيز بشكل أقل على التخطيط وأفضل الممارسات والرسوم البيانية التفصيلية لما يحدث لسنوات قادمة في هذه العملية ، وما اعتادت عليه المؤسسات الكبيرة.
أربعة ، يقودهم أ عقلية النمو، فهم لا يركزون فقط على خفض التكاليف وتحسين الكفاءات. لكنهم يفكرون ، كيف نجتذب مصادر جديدة و نمو في العمل؟
خمسة، هذه التحولات لديها مجموعة متنوعة من المشاريع المستقلة والأنشطة الجارية ، وهي مستقلة ولكنها متوائمة. لذلك ، ليس كل شيء مدفوعًا ، نوعًا ما ، من لجنة تخطيط مركزية ، ومع ذلك هناك إشراف. بدلاً من الاضطرار إلى تفريق جهودنا ، لديك هذا التوازن والاستقلالية ولكن أيضًا التوافق وتقييم الأولويات. ما هي الموارد التي تذهب إلى المبادرات والجهود الأكثر أهمية من الناحية الاستراتيجية.
ستة، يتم تشغيل هذه الجهود، ليس فقط داخل وحدات الأعمال التقليدية للمؤسسة ولكن أيضًا بهياكل جديدة التي قد تمر عبر وحدات الأعمال هذه و جلب أطراف خارجية.
سبعة ، ذلك هذه هي المنظمات التي تعمل بشكل جيد مع الآخرين. إنهم لا يحاولون أن يفعلوا كل ذلك بأنفسهم. إنهم شركاء جيدًا مع نظام بيئي للشركات الناشئة والشركاء والتكنولوجيا ، و ابتكارو إستراتيجية.
وأخيرًا ، وهذا أمر بالغ الأهمية. هذه المنظمات بحاجة إلى إدارة نموذج التي يمكن أن تتكيف ، والتي يمكن أن تكون مرنة بما يكفي لمتابعة كل من التحديات والفرص منخفضة وعالية عدم اليقين. وهذا يتطلب نوعًا مختلفًا جدًا من الإدارة وأكثر مرونة بكثير مما رأيناه تقليديًا في المؤسسات الكبيرة. وأعتقد أن هذا سيكون أحد أكثر التغييرات ديمومة في التحول الرقمي عبر الصناعات.

الوجبات الرئيسية
التحول الرقمي ليس مجرد مشروع يمكن تخصيصه بناءً على ميزانية محددة ، ولكنه تحول في العقلية.
لعملك إستراتيجية تغيرت بشكل جذري. لم يعد يعتمد على المنطق القديم ، مثل قوات بورتر الخمسة. ذلك لأن منطق المنافسة نفسه قد تغير.
يتم تعريف التحول الرقمي من خلال خمسة مجالات أساسية: العملاء ، المنافسة ، البيانات ، الابتكار ، القيمة.
يتطلب التحول الرقمي النظر إلى العملاء وتفاعلاتهم وسلوكياتهم الديناميكية. وبالتالي ، يجب أن يُنظر إلى العملاء على أنهم شبكة تبحث عن خمسة سلوكيات رئيسية.
تستند السلوكيات الخمسة الرئيسية للعملاء إلى Access و Engage و Customize و Connect و Collaborate.
العصر الرقمي قد شحنت المنصة الأعمال نموذج.