في نظرية التفاوض ، يرمز باتنا إلى "أفضل بديل لاتفاقية تفاوضية" ، وهو أحد المبادئ الأساسية لنظرية التفاوض. في الواقع ، فهو يصف أفضل مسار عمل يمكن لأي طرف اتخاذه إذا فشلت المفاوضات في التوصل إلى اتفاق. هذا بسيط إستراتيجية يمكن أن تساعد في تحسين المفاوضات حيث أن كل طرف (نظريًا) مستعد لاتخاذ أفضل مسار للعمل ، وإلا فلن يتم التوصل إلى اتفاق.
فهم باتنا
باتنا هو اختصار لعبارة "أفضل بديل لاتفاق تفاوضي".
صاغ روجر فيشر وويليام يوري المصطلح لأول مرة في كتابهما عام 1981 الوصول إلى نعم: التفاوض دون الاستسلام.
من المهم أن نفهم أن أفضل بديل لاتفاق تفاوضي ليس بالضرورة النتيجة المثالية.
بدلاً من ذلك ، يجب على الشركات اعتبار BATNA أفضل ما يمكنهم فعله بدون تعاون الطرف الآخر.
BATNAs هي جزء مهم من تكتيكات التفاوض التي يجب أن تكون في مكانها قبل أي عمل يدخل في مناقشة.
هذا يساعد صانعي القرار على تجنب قبول نتيجة أسوأ مما يمكن أن يحصلوا عليه في أي مكان آخر.
يساعد BATNA القوي أيضًا كل طرف على تجنب رفض نتيجة أفضل من أفضل بديل لها.
يمكن أن تقدم BATNA العديد من الفوائد الأخرى المهمة:
يزيد من قوة التفاوض. إذا كان هناك بديل جيد ، فإن عمل لا تحتاج إلى التنازل عن نفس القدر. نتيجة لذلك ، يمكن أن تدفع الطرف الآخر بقوة أكبر من أجل صفقة أفضل.
يوضح نقطة الحجز ، أو أسوأ نتيجة يرغب العمل التجاري في قبولها.
صياغة باتنا
قد لا يكون باتنا واضحًا على الفور. ومع ذلك ، قدم فيشر ويوري أيضًا إطارًا بسيطًا للشركات المتوقفة:
العصف الذهني
ابدأ بوضع قائمة بالإجراءات التي يمكن اتخاذها في حالة عدم التوصل إلى اتفاق.
في هذه المرحلة ، تعتبر هذه الإجراءات نظرية بحتة. لكن يجب أن يكونوا واقعيين.
تعريف القيمة ستختلف وفقًا للعمل الفردي أو السياق أو السوق الذي تعمل فيه.
اختار
حدد مبدئيًا خيارًا واحدًا يبدو أنه يحتوي على أفضل مزيج من الخصائص.
صياغة
أخيرًا ، قم بصياغة نقطة الحجز. تذكر أن هذه هي الصفقة الأقل قيمة التي يرغب العمل التجاري في قبولها.
أفضل ممارسات باتنا في مجال الأعمال
غالبًا ما تكون المفاوضات بيئات عالية الضغط ، لذلك من الضروري التصرف بشكل حاسم واستراتيجي لضمان النتيجة المثلى.
فيما يلي بعض أفضل ممارسات BATNA.
لا تكشف عن ضعف باتنا
يُعرف بخلاف ذلك باسم WATNA (أسوأ بديل لاتفاقية تفاوضية).
يعطي هذا انطباعًا بأن شركة ذات نفوذ ضئيل ستقبل أي صفقة يتم وضعها أمامهم - بغض النظر عما إذا كانت ستفيدهم أم لا.
لا تخدع بشأن باتنا
إذا طلب منك الطرف الآخر ، اشرح أنه يتم تقييم مجموعة من البدائل الممكنة.
لكن حافظ على التركيز على الصفقة الحالية ولا تزين أو تصنع باتنا لزيادة القدرة على المساومة.
لا تكشف عن باتنا مبكرًا جدًا
يمكن أن يساء فهم هذا على أنه عداء من قبل الطرف الآخر ، مما يخلق جوًا متوترًا وغير تعاوني يخنق المفاوضات.
حتى إذا كان لدى الشركة BATNA قوي ، فمن الأفضل استخدامها في نهاية العملية بمجرد استنفاد جميع الطرق الأخرى.
العمل على تحسين BATNA بنشاط مع رؤية طويلة المدى
يجب على الشركة أن تفعل كل ما في وسعها لتحسين مسار العمل البديل.
تجنب الحديث عن باتنا
إذا انتقد الطرف الآخر أو لم يشجع على BATNA ، فيجب على الشركة أن تدرك أن هذا ليس أكثر من تكتيك تفاوضي.
بعبارة أخرى ، سيستفيد الطرف الآخر من خلال تشجيعك على اتخاذ مسار عمل أقل قيمة.
باتنا مقابل واتنا
في المفاوضات ، يرمز WATNA إلى "أسوأ بديل لاتفاق تفاوضي" ، وهو يمثل أحد الخيارات البديلة العديدة إذا تعذر التوصل إلى حل. هذه تقنية مفيدة للمساعدة في فهم ما قد يكون نتيجة تفاوض والتي ، حتى لو كانت سلبية ، لا تزال أفضل من WATNA ، مما يجعل الصفقة لا تزال ممكنة.
A BATNA هو "أفضل بديل لاتفاقية تفاوضية" ، والذي يحدد أفضل بديل عندما تكون جاهزًا للابتعاد عن المفاوضات.
• واتنا هو عكس ذلك. يحدد البديل في حالة تحول التفاوض إلى وضع دون المستوى الأمثل.
WATNA ، مثل BATNA ، أمر بالغ الأهمية لأي مفاوضات ناجحة.
يمكن أن يكون إعداد كلا الأمرين قويًا للغاية للتحضير للمفاوضات ، أو إغلاقها بنجاح ، أو معرفة وقت الابتعاد عنها.
باتنا ضد زوبا
تصف ZOPA (منطقة اتفاق محتمل) منطقة قد يجد فيها طرفا التفاوض أرضية مشتركة. في الواقع ، يعد ZOPA أمرًا بالغ الأهمية لاستكشاف الصفقات حيث يحصل الأطراف على نتيجة مفيدة للطرفين لمنع مخاطر سيناريو الخسارة أو الربح الخاسر. وبالتالي نصل إلى نقطة نتيجة مفاوضات مربحة للجانبين.
تضع باتنا وواتنا الحدود التي لا ينبغي للمفاوضات أن تتجاوزها.
ويساعدك على إعداد أفضل وأسوأ بديل في حالة عدم تحرك المفاوضات في الاتجاه المطلوب.
• زوبا يضع الحدود التي يمكن أن تحدث المفاوضات بنجاح.
إعداد زوبا يعد أيضًا أمرًا بالغ الأهمية لفهم أين يمكن أن تنتهي المفاوضات من خلال إسعاد الطرفين.
WATNA و BATNA و ZOPA
عند الدخول في مفاوضات ، فإن التمرين الذهني البسيط لإعداد WATNA و BATNA و ZOPA يمكن أن يزيد بشكل كبير من فرص نجاح المفاوضات.
ستضع WATNA و BATNA الحدود الخارجية التي لا يمكن للمفاوضات أن تقع ضمنها.
بينما ZOPA هي المنطقة التي يمكن أن تغلق فيها المفاوضات بنجاح.
إن فهم هذه العناصر على جانبي التفاوض يمكّن الطرفين من فهم مكان وكيفية التعامل مع بعضهما البعض أثناء التفاوض.
باتنا مقابل سعر الحجز
باتنا هو أفضل خيار لدى أي طرف على الطاولة للابتعاد عن المفاوضات ، وبالتالي تحديد موقع قوة لهذا الطرف.
سعر الحجز أو القيمة هو أقل مبلغ يرغب البائع في قبوله في مفاوضات لإغلاق الصفقة.
خذ الحالة التي تبيع فيها منزلًا ، وقد حددت سعرًا في السوق بقيمة 300 ألف دولار.
ومع ذلك ، فأنت على استعداد لقبول أيضًا عرضًا يتحرك بحوالي 250 ألف دولار.
إذا قدم المشتري 250 ألف دولار ، فهذا ليس المبلغ الأمثل من المال الذي ترغب في تحصيله ، ولكن هذا لا يزال سعر الحجز أو النقطة.
وبالتالي فإن أقل مبلغ يجعلك على استعداد لإغلاق الصفقة.
ما إذا كان سيتم إغلاق الصفقة أم لا سيعتمد أيضًا على BATNA الخاص بك. وهو ليس مبلغًا بل سيناريو "ماذا لو".
على سبيل المثال ، خذ حالة العرض بقيمة 250 ألف دولار. أنت تعلم أنه ليس عليك البيع ، لأن خطتك الاحتياطية هي أنه يمكنك دائمًا البيع لاحقًا ، حيث يتحسن السوق نظرًا لأنك لست بحاجة إلى السيولة في الوقت الحالي.
ومع ذلك ، لنفترض أنك قررت أن السيولة قد تضعك في وضع مريح.
وبالتالي ، فإنك تقبل سعر الحجز البالغ 250 ألف دولار.
ما زلت تنهي الصفقة ، على الرغم من أن لديك BATNA. لذا يمكنك الابتعاد عن الصفقة والحصول على بديل جيد على الطاولة.
وبالتالي ، فإن أسعار BATNA وأسعار الحجز مختلفة ، حيث تعمل BATNA كخطة مواتية B ، في حالة عدم تحرك المفاوضات في الاتجاه الصحيح.
في حين أن سعر الحجز هو أقل مبلغ ، فأنت على استعداد لقبول إغلاق صفقة ، حتى لو لم تكن مثالية.
أمثلة باتنا في الأعمال التجارية
ميلينيوم للادوية
Millennium Pharmaceuticals - المعروفة الآن باسم Takeda Oncology - هي شركة أدوية بيولوجية مقرها في كامبريدج ، ماساتشوستس.
ينصب تركيز الشركة الأساسي على تطوير وتسويق منتجات الأورام والالتهابات.
تأسست شركة Millennium Pharmaceuticals كشركة صغيرة ناشئة في عام 1993 ولكنها أصبحت شركة بمليارات الدولارات بعد أقل من عقد من الزمان.
هذا مثير للإعجاب نمو كانت مدفوعة بسلسلة من التحالفات وعمليات الاستحواذ حيث ستتفاوض الشركة مع عدة أطراف في نفس الوقت لتحسين BATNA.
أوضح رئيس قطاع الأعمال آنذاك ستيف هولتزمان ذات مرة الأساس المنطقي وراء ذلك إستراتيجية:
"عندما نشعر أن هناك إمكانية لعقد صفقة مع شخص ما ، فإننا نتصل على الفور بستة أشخاص آخرين. إنها تدفعك للجنون ، وتحاول التوفيق بينها جميعًا. لكن رقم واحد ، سوف يغير التصور على الجانب الآخر من الطاولة. وثانيًا ، ستغير نظرتك لذاتك. إذا كنت تعتقد أن هناك أشخاصًا آخرين مهتمون ، فإن خدعتك لم تعد خدعة ؛ انه حقيقي."
كينيكوت كوبر
كينيكوت كوبر - الآن قسم من عملاق الموارد ريو تينتو - كان يدير ذات مرة منجم El Teniente للنحاس تحت الأرض في تشيلي.
لكن العقد الذي ينص على شروط الاستخدام لم يتطلب من الشركة دفع إتاوات كبيرة للحكومة التشيلية.
لكن عندما تغير الوضع السياسي في شيلي ، أصبحت شروط العقد غير مستقرة.
كان لدى حكومة البلاد BATNA جذابة للغاية من حيث استمرار تشغيل المنجم. يمكن أن يجبر كينيكوت على دفع المزيد من الإتاوات أو بدلاً من ذلك ، السيطرة على المنجم نفسه.
على العكس من ذلك ، أصبح BATNA الخاص بـ Kennecott غير جذاب للغاية. يمكن للشركة إما قبول الشروط الجديدة ودفع المزيد من الإتاوات أو التخلي عن ملكية المنجم وإيقاف العمليات في تشيلي.
تنفيذ استراتيجية ثلاثية الأبعاد
بالنسبة لكينيكوت ، كانت حقائق الوضع صارخة. مع موظفيها ذوي الخبرة ، لم تكن الحكومة التشيلية بحاجة إلى الشركة لتشغيل المنجم.
علاوة على ذلك ، لم يتمكن Kennecott من نقل المنجم إلى مكان آخر ولم يكن لديه إمكانية الوصول إلى أي معالجة نهائية أو تسويق من معدن النحاس.
لإضافة القيمة إلى BATNA الخاص بها وجعلها ممكنة ، تبنى كينيت التفاوض ثلاثي الأبعاد إستراتيجية بثلاثة أبعاد:
يثبت - حيث يتم تحديد النطاق والتسلسل وعملية التفاوض قبل كلا الطرفين يجتمعان على الطاولة.
صفقة صمم - لزيادة القيمة لكلا الطرفين ، الصفقة صمم اشتملت كينيكوت على تحليل موقف الحكومة التشيلية بالتفصيل للكشف عن المصالح الخفية.
تكتيكات - مرة واحدة على الطاولة ، كان تركيز الطرفين هو إنشاء والمطالبة على المدى الطويل القيمة عن طريق حل المشكلات المشترك. تمت زيادة القيمة لكلا الطرفين عن طريق زيادة حجم الفطيرة ، والتي سنشرحها بمزيد من التفصيل لاحقًا.
كيف قام Kennecott بتحسين BATNA؟
طور مفاوضو Kennecott خطة من ست نقاط لتحسين BATNA وضمان بدء المحادثات القادمة بشكل إيجابي. النقاط متضمنة:
عرض بيع حصة أغلبية في El Teniente إلى السلطات التشيلية.
مقترح لتوسيع المنجم الحالي مع حصيلة الصفقة وقرض مصرفي للتصدير والاستيراد.
طلب بأن تضمن الحكومة التشيلية القرض وفقًا للقوانين المعمول بها في ولاية نيويورك.
تغطية تأمينية لأكبر عدد ممكن من أصول Kennecott لحماية الشركة من الاستحواذ.
ترتيب لبيع الناتج الإضافي من المنجم لعملاء أمريكا الشمالية وأوروبا بموجب عقد طويل الأجل ، و
حقوق التحصيل لمثل هذه العقود التي سيتم بيعها إلى كونسورتيوم من المؤسسات المالية اليابانية وأمريكا الشمالية والأوروبية.
هذه النقاط غيرت بشكل جذري مسار المفاوضات. قام كينيكوت بتوسيع حجم الفطيرة عن طريق زيادة الحجم المقترح للمنجم ، مما يعني المزيد من الأموال لخزائن الحكومة بصفتها مالكًا للأغلبية.
أثرت قدرة Kennecott على جلب المزيد من العملاء والدائنين والسلطات أيضًا على BATNA للسلطات التشيلية.
في مواجهة جبهة متعددة الأحزاب من اللاعبين الصناعيين والقانونيين والعامة الذين سيكون لديهم تعاملات مستقبلية مع تشيلي ، أصبح الأمر أقل جاذبية بالنسبة للحكومة لإزالة كينيكوت وتولي عمليات المناجم نفسها.
أخيرًا ، لتحسين BATNA الخاصة بها ، كان قرار Kennecott بتأمين التأمين والضمانات والعقود الأخرى يعني أن وضعها سيكون أقل خطورة في حال قررت الحكومة التشيلية الانسحاب.
بينما تم تأميم منجم El Teniente بعد بضع سنوات ، أدى تحسين BATNA الخاص بـ Kennecott إلى سنوات إضافية من نقد التي كانت ستفقدها لولا ذلك.
دراسة حالة باتنا: ستاربكس مقابل كرافت
واجهت شركة ستاربكس حالة BATNA بعد أن رفعت عليها Kraft Foods Group دعوى قضائية مقابل 2.9 مليار دولار. كانت الدعوى نتيجة نزاع بين الشركتين على توزيع منتجات قهوة ستاربكس في محلات البقالة.
كانت كرافت توزع منتجات قهوة ستاربكس منذ عام 1998 بموجب عقد طويل الأجل كان من المقرر أن ينتهي في عام 2014. ولكن في عام 2010 ، أعلنت ستاربكس أنها ستنهي العقد وتتولى توزيع لمنتجاتها في المتاجر. بمبيعات تبلغ حوالي 500 مليون دولار ، عرضت ستاربكس على كرافت 750 مليون دولار لإنهاء الاتفاقية.
عارضت شركة كرافت هذه الخطوة ، مدعية أن ستاربكس قد انتهكت العقد ومن ثم يحق لها الحصول على تعويض.
يطلب كرافت أمرًا قضائيًا
في أكتوبر 2010 ، أبلغت ستاربكس شركة كرافت أنها ستنهي الاتفاقية في غضون 30 يومًا إذا لم تتم معالجة بعض انتهاكات العقد. بعد شهر واحد ، أكدت الشركة أنها ستنهي الصفقة في 1 مارس 2011.
واتهمت شركة ستاربكس شركة كرافت بسوء إدارة موقعها العلامة تجارية مع الالجائزة انخفضت الحصة السوقية لسلسلة القهوة من 33٪ في عام 2000 إلى 25٪ في عام 2010. أرادت ستاربكس أيضًا مزيدًا من المرونة لبيع كبسولات القهوة ذات الخدمة الواحدة ، حيث حدت صفقة كرافت من المبيعات لمجموعة صغيرة من الكبسولات التي تعمل فقط في ماكينات كرافت. ردت كرافت وطالبت ستاربكس بدفعها بشكل عادل القيمة للعمل.
في 6 ديسمبر ، طلبت كرافت من محكمة فيدرالية أمرًا قضائيًا أوليًا لمنع ستاربكس من إنهاء العقد قبل حل المسألة في التحكيم. ومع ذلك ، تم رفض الاستئناف في النهاية مما مكن ستاربكس من بيع الشركة إلى شركة خاصة تعرف باسم Acosta Inc.
كرافت وستاربكس باتناس
بعد ذلك انخرطت كرافت وستاربكس في عملية تحكيم مطولة على مدى السنوات الثلاث التالية. في حين لم يتمكن الطرفان من التوصل إلى توافق في الآراء ، فقد فهم كلاهما أن إجراءات المحكمة ستكون باهظة الثمن وتستغرق وقتًا طويلاً وتتسبب في الإضرار بالسمعة ولا تقدم أي ضمان بنتيجة إيجابية.
في هذه المرحلة ، أصبحت BATNAs مهمة.
بالنسبة لستاربكس ، كان BATNA الخاص بها هو الاستمرار في خطة توزيع منتجات القهوة الخاصة بها في متاجر البقالة. أدركت ستاربكس أن BATNA الخاصة بها ستعرضها لقرار لصالح شركة كرافت ، لكنها أشارت لاحقًا إلى وجود "سيولة كافية " لتعويض الشركة إذا لزم الأمر. على أي حال ، رأت ستاربكس إمكانات هائلة في سوق كبسولات القهوة إذا كانت قادرة على توزيع منتجاتها وفقًا لما تعتبره شروطًا أكثر ملاءمة.
من ناحية أخرى ، كان BATNA التابع لشركة Kraft يقاضي ستاربكس لخرق العقد إذا لم يحكم المحكم لصالحها. على الرغم من كونه مكلفًا ، إلا أنه سيكون خيارًا قابلاً للتطبيق بالنسبة لشركة كرافت التي قامت باستثمار كبير ومستدام في منتجات ستاربكس. من المحتمل أيضًا أن شعرت الشركة أن BATNA الخاصة بها ستقدم قضية قوية في المحكمة وتنتج نتيجة تتناسب مع 500 مليون دولار كانت قد فقدتها في الإيرادات السنوية.
تم الوصول إلى التسوية
في نوفمبر 2013 ، أعلن المحكمون ذلك سيُطلب من شركة ستاربكس دفع 2.23 مليار دولار لشركة كرافت (مع 527 مليون دولار إضافية في أتعاب المحاماة) لإنهاء العقد قبل الأوان. بالنسبة لستاربكس ، كان هذا أقل من 2.9 مليار دولار التي طلبتها كرافت في البداية.
بينما لم توافق الشركة على القرار ، جادلت بأن قرار استعادة أعمال القهوة المعبأة كان القرار الصحيح. بعد فترة وجيزة من إبرام الصفقة في عام 2013 ، سجلت ستاربكس عائدات بقيمة 1.4 مليار دولار في قسم تطوير قنواتها والتي تشمل المبيعات من المتاجر التي لا تحمل علامة Starbucks التجارية.
كانت كرافت أكثر حذرًا ، حيث أشار نائب الرئيس التنفيذي للشؤون القانونية غيرد بلوهس إلى أن "يسعدنا وضع هذه المشكلة خلف ظهورنا. يمكننا الآن التركيز بشكل كامل على تنمية أعمالنا العالمية في مجال الوجبات الخفيفة."
الوجبات الرئيسية
باتنا ، أو أفضل بديل لاتفاق تفاوضي ، هو مسار العمل الذي يجب اتخاذه عندما تفشل عملية التفاوض.
يبدأ إنشاء BATNA من خلال العصف الذهني لقائمة من الإجراءات النظرية ثم اختيار الإجراء الذي يحتوي على أعلى إمكانية لإضافته القيمة.
تملي أفضل الممارسات كيفية استخدام BATNA. يجب أن تتجنب الشركة اختلاق أو المبالغة في BATNA ، لأن هذا قد يؤدي إلى تآكل مكانتها في التفاوض نفسه.
مخطط هيكل السمكة هو أسلوب قائم على الرسم التخطيطي يستخدم في العصف الذهني لتحديد الأسباب المحتملة لمشكلة ما ، وبالتالي فهو تمثيل مرئي للسبب والنتيجة. المشكلة أو التأثير بمثابة رأس السمكة. يتم سرد الأسباب المحتملة للمشكلة على "عظام" الأسماك الفردية. هذا يشجع فرق حل المشكلات على النظر في مجموعة واسعة من البدائل.
في نظرية التفاوض ، يرمز باتنا إلى "أفضل بديل لاتفاقية تفاوضية" ، وهو أحد المبادئ الأساسية لنظرية التفاوض. في الواقع ، فهو يصف أفضل مسار عمل يمكن لأي طرف اتخاذه إذا فشلت المفاوضات في التوصل إلى اتفاق. هذا بسيط إستراتيجية يمكن أن تساعد في تحسين المفاوضات حيث أن كل طرف (نظريًا) مستعد لاتخاذ أفضل مسار للعمل ، وإلا فلن يتم التوصل إلى اتفاق.
في المفاوضات ، يرمز WATNA إلى "أسوأ بديل لاتفاق تفاوضي" ، وهو يمثل أحد الخيارات البديلة العديدة إذا تعذر التوصل إلى حل. هذه تقنية مفيدة للمساعدة في فهم ما قد يكون نتيجة مفاوضات ، حتى لو كانت سلبية لا تزال أفضل من WATNA ، مما يجعل الصفقة لا تزال ممكنة.
تصف ZOPA (منطقة اتفاق محتمل) منطقة قد يجد فيها طرفا التفاوض أرضية مشتركة. في الواقع ، يعد ZOPA أمرًا بالغ الأهمية لاستكشاف الصفقات حيث يحصل الأطراف على نتيجة مفيدة للطرفين لمنع مخاطر سيناريو الخسارة أو الربح الخاسر. وبالتالي نصل إلى نقطة نتيجة مفاوضات مربحة للجانبين.
في مفاوضات تسجيل الدخول ، يقدم أحد الأطراف تنازلاً بشأن قضية واحدة للحصول على أرضية بشأن قضية أخرى. في تسجيل الدخول ، لا توجد رغبة من قبل أي من الطرفين للإعلان عن مدى سلطته أو حقوقه أو استحقاقاته. هذا يجعلها فعالة بشكل خاص إستراتيجية في مفاوضات معقدة حيث توجد مآزق جزئية أو كاملة.
تم تطوير نظرية القيود في عام 1984 من قبل خبير إدارة الأعمال إلياهو جولدرات في كتابه الهدف. تجادل نظرية القيود بأن كل نظام لديه قيد واحد على الأقل يعيق الأداء عالي المستوى أو من الربح توليد. بشكل أساسي ، تدعو النظرية إلى تحديد القيود ثم إزالتها أو على الأقل تقليل تأثيرها.
برزت المفاوضات المربحة للجانبين لأول مرة خلال الثمانينيات ، ويرجع الفضل في ذلك جزئيًا إلى كتب مثل روجر فيشر ، وويليام يوري ، وكتاب بروس باتون الأكثر مبيعًا الحصول على نعم: التفاوض على اتفاق دون الاستسلام. بعد قولي هذا ، كان هناك أيضًا عقلية متغيرة في ذلك الوقت حيث رأى المفاوضون أن المفاوضات المربحة للجانبين هي الأفضل على نهج الخسارة السائد آنذاك. التفاوض المربح للجانبين هو نتيجة مفاوضات تؤدي إلى صفقة مفيدة ومقبولة للطرفين لجميع الأطراف المعنية.
يمكن أن تكون المفاوضات التي يكون فيها أحد الطرفين أو كلا الطرفين غير مستعدين كارثية. في أحسن الأحوال ، ينتقل التفاوض إلى محادثة فضفاضة وغير مركزة. ومع ذلك ، في أسوأ السيناريوهات ، يمكن أن تتحول المفاوضات إلى مواجهة عدائية. رادباك نموذج هو إطار تفاوض أساسي يستخدم في الأعمال التجارية للوصول إلى نتيجة إيجابية لطرفين أو أكثر.
ادكار نموذج هي أداة إدارية مصممة لمساعدة الموظفين والشركات في الانتقال من خلال التغيير التنظيمي. لتعظيم فرص الموظفين الذين يتبنون التغيير ، ADKAR نموذج تم تطويره من قبل المؤلف والمهندس جيف هيات في عام 2003. The نموذج يسعى إلى توجيه الناس خلال عملية التغيير ، والأهم من ذلك ، التأكد من أن الناس لا يعودون إلى طرق العمل المعتادة بعد مرور بعض الوقت.
يمكنك استخدام Ansoff Matrix كإطار عمل استراتيجي لفهم ما نموإستراتيجية أكثر ملاءمة بناءً على سياق السوق. طوره عالم الرياضيات و عمل مدير إيغور أنسوف ، فإنه يفترض أ نموإستراتيجية يمكن اشتقاقها مما إذا كان السوق جديدًا أم قائمًا ، وما إذا كان المنتج جديد أو موجود.
• نموذج الأعمال قماش هو إطار عمل اقترحه Alexander Osterwalder و Yves Pigneur في Busines Model Generation لتمكين صمم of نماذج الأعمال من خلال تسع كتل بناء تشمل: الشركاء الرئيسيين ، والأنشطة الرئيسية ، القيمة المقترحات وعلاقات العملاء وشرائح العملاء والموارد الهامة والقنوات وهيكل التكلفة و إيرادات مجاري المياه.
• بدء التشغيل العجاف قماش هو اقتباس من قبل Ash Maurya من نموذج الأعمال قماش بواسطة Alexander Osterwalder ، والتي تضيف طبقة تركز على المشكلات والحلول والمقاييس الرئيسية والميزة غير العادلة والقائمة الفريدة اقتراح قيمة. وهكذا ، بدءًا من إتقان المشكلة بدلاً من الحل.
التدمير نموذج الأعمال قماش هو نموذج استنادًا إلى مفهوم Blitzscaling ، وهي عملية خاصة ضخمة نمو في ظل عدم اليقين ، وهذا يعطي الأولوية للسرعة على الكفاءة ويركز على الهيمنة على السوق لخلق ميزة المتدرج الأول في سيناريو عدم اليقين.
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. والتكلفة-القيمة المقايضة مكسورة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
الأعمال تحليل هو تخصص بحثي يساعد على قيادة التغيير داخل نطاق منظمة من خلال تحديد العناصر والعمليات الأساسية التي تدفع القيمة. اعمال تحليل يمكن استخدامها أيضًا في تحديد ملفات جديدة عمل الفرص أو كيفية الاستفادة من الموجودة عمل فرصاً لتنمية الخاص بك عمل في السوق.
في سبعينيات القرن الماضي ، ابتكر Bruce D. Henderson ، مؤسس مجموعة بوسطن الاستشارية ، The Product Portfolio (المعروفة أيضًا باسم BCG Matrix ، أو Growth-Share Matrix) ، والتي من شأنها أن تنظر في نجاح عمل حافظة المنتجات على أساس الإمكانات نمو وأسهم السوق. قسمت المنتجات إلى أربع فئات رئيسية: نقد أبقار وحيوانات أليفة (كلاب) وعلامات استفهام ونجوم.
تم اقتراح بطاقة الأداء المتوازن لأول مرة من قبل أكاديمي المحاسبة روبرت كابلان ، وهي عبارة عن نظام إدارة يسمح للمؤسسة بالتركيز على الأهداف الاستراتيجية ذات الصورة الكبيرة. تشمل المناظير الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن المالية ، والعميل ، عمل العملية والقدرة التنظيمية. من هناك ، وفقًا لبطاقة الأداء المتوازن ، من الممكن الحصول على نظرة شاملة لـ عمل.
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. والتكلفة-القيمة المقايضة مكسورة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
فجوة تحليل يساعد المؤسسة على تقييم توافقها مع الأهداف الإستراتيجية لتحديد ما إذا كان التنفيذ الحالي يتماشى مع الشركة مهمة وعلى المدى الطويل برؤية طبيعية. تساعد تحليلات الثغرات بعد ذلك في الوصول إلى الأداء المستهدف من خلال مساعدة المؤسسات على استخدام مواردها بشكل أفضل. فجوة جيدة تحليل هي أداة قوية لتحسين التنفيذ.
تم تطوير GE McKinsey Matrix في السبعينيات بعد أن طلبت جنرال إلكتريك من استشاريها ماكينزي تطوير إدارة محفظة نموذج. هذه المصفوفة هي ملف إستراتيجية أداة توفر إرشادات حول كيفية قيام الشركة بتحديد أولويات استثماراتها بين وحدات أعمالها ، مما يؤدي إلى ثلاثة سيناريوهات محتملة: الاستثمار والحماية والحصاد والتصفية.
تم تطوير نموذج McKinsey 7-S في أواخر السبعينيات من قبل روبرت ووترمان وتوماس بيترز ، اللذين كانا مستشارين في شركة McKinsey & Company. أنشأ Waterman and Peters سبعة عناصر داخلية أساسية تُعلم الشركة بمدى وضعها الجيد لتحقيق أهدافها ، بناءً على ثلاثة عناصر صلبة وأربعة عناصر ناعمة.
درجات الحرية السبع لماكينزي من أجل النمو هي أ إستراتيجية أداة. تم تطوير الأداة بواسطة شركاء في McKinsey and Company ، وهي تساعد الشركات على فهم الفرص التي ستساهم في التوسع ، وبالتالي فهي تساعد في تحديد أولويات تلك المبادرات.
يساعد نموذج McKinsey Horizon في التركيز على الأعمال التجارية ابتكار و نمو. نموذج هو إستراتيجية إطار مقسم إلى ثلاث فئات واسعة ، والمعروفة باسم الآفاق. وبالتالي ، يُشار أحيانًا إلى إطار العمل باسم آفاق النمو الثلاثة لماكينزي.
القوى الخمس لبورتر هي أ نموذج التي تساعد المؤسسات على اكتساب فهم أفضل للصناعات والمنافسة. نشره لأول مرة الأستاذ مايكل بورتر في كتابه "الإستراتيجية التنافسية" في الثمانينيات. ال نموذج يكسر الصناعات والأسواق من خلال تحليلها من خلال خمس قوى.
وفقًا لمايكل بورتر ، يمكن السعي وراء الميزة التنافسية في صناعة معينة بطريقتين رئيسيتين: التكلفة المنخفضة (قيادة التكلفة) ، أو التمايز. عام ثالث إستراتيجية هو التركيز. ووفقًا لبورتر ، فإن الفشل في القيام بذلك سينتهي به الأمر عالقًا في السيناريو الأوسط ، حيث لن تحتفظ الشركة بميزة تنافسية طويلة الأجل.
في كتابه الصادر عام 1985 "الميزة التنافسية" ، يوضح بورتر أن أ القيمة السلسلة عبارة عن مجموعة من العمليات التي تقوم الشركة بإنشائها القيمة لعملائها. نتيجة لذلك ، يؤكد ذلك القيمة سلسلة تحليل يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالميزة التنافسية. نموذج سلسلة القيمة لبورتر هو أداة إدارة إستراتيجية طورها الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال مايكل بورتر. الأداة تحلل الشركة القيمة السلسلة - تُعرّف على أنها مجموعة العمليات التي تستخدمها الشركة لكسب المال.
نموذج بورتر الماسي هو إطار على شكل الماس يشرح لماذا تصبح صناعات معينة في دولة ما قادرة على المنافسة دوليًا بينما تلك الموجودة في الدول الأخرى لا تفعل ذلك. ال نموذج تم نشره لأول مرة في كتاب مايكل بورتر عام 1990 الميزة التنافسية للأمم. هذا الإطار ينظر إلى الشركة إستراتيجية، الهيكل / التنافس ، شروط العوامل ، شروط الطلب ، الصناعات ذات الصلة والمساندة.
تحليل SWOT هو إطار يستخدم لتقييم عملنقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية الخاصة بك عمل حتى تتمكن من تعظيم فرصك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
تستخدم الشركات تخطيط السيناريو لوضع افتراضات حول الأحداث المستقبلية وكيفية كل منها عمل قد تتغير البيئات استجابة لتلك الأحداث المستقبلية. لذلك ، يحدد تخطيط السيناريو أوجه عدم يقين معينة - أو حقائق مختلفة وكيف يمكن أن تؤثر على المستقبل عمل عمليات. يحاول التخطيط بالسيناريو اتخاذ قرارات استراتيجية أفضل عن طريق تجنب عقبتين: عدم القدرة على التنبؤ ، والتنبؤ المفرط.
الخط تحليل هو تباين في STEEP تحليل. أين الخطوة تحليل يشمل العوامل الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية / البيئية ، والسياسية كأساس لـ تحليل. الخط تحليل يضيف عاملين آخرين مثل القانونية والأخلاقية.
تحليل SWOT هو إطار عمل يستخدم لتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في الشركة. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية في عملك بحيث يمكنك تعظيم الفرص الخاصة بك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
نموذج عمل Blockchain وفقًا لـ FourWeekMBA يتكون إطار العمل من أربعة مكونات رئيسية: نموذج القيمة (الفلسفة الأساسية والقيم الأساسية ومقترحات القيمة لأصحاب المصلحة الرئيسيين) ونموذج Blockchain (قواعد البروتوكول وشكل الشبكة وطبقة التطبيقات / النظام البيئي) ونموذج التوزيع (القنوات الرئيسية التي تضخيم البروتوكول و مجتمعاتها) ، والنموذج الاقتصادي (الديناميكيات / الحوافز التي من خلالها يربح لاعبو البروتوكول المال). هذه العناصر مجتمعة يمكن أن تكون بمثابة أساس للبناء و تحليل نموذج أعمال متين لـ Blockchain.
في عالم الأعمال الذي تقوده التكنولوجيا والرقمنة ، تكون المنافسة أكثر مرونة ، مثل ابتكار يصبح نهجًا تصاعديًا يمكن أن يأتي من أي مكان. وبالتالي ، مما يزيد من صعوبة تحديد حدود الأسواق الحالية. لذلك ، منافسة تجارية مناسبة تحليل ينظر إلى العملاء والتكنولوجيا توزيعو المالية نموذج تتداخل. بينما في نفس الوقت تبحث في التقاطعات المحتملة في المستقبل بين الصناعات التي تبدو على المدى القصير غير ذات صلة.
النمذجة التكنولوجية هي تخصص لتوفير الأساس للشركات للحفاظ عليها ابتكار، وبالتالي تطوير المنتجات الإضافية. مع البحث أيضًا في المنتجات المبتكرة الخارقة التي يمكن أن تمهد الطريق للنجاح على المدى الطويل. في نوع من إستراتيجية Barbell ، تقترح النمذجة التكنولوجية وجود نهج من جانبين ، من ناحية ، للحفاظ على استمرارية ابتكار كجزء أساسي من العمل نموذج. من ناحية أخرى ، فإنه يضع رهانات على التطورات المستقبلية التي لديها القدرة على الاختراق والقفز إلى الأمام.
انتقالية نموذج الأعمال يتم استخدامه من قبل الشركات لدخول السوق (المتخصصة عادة) لاكتساب قوة جذب مبدئية وإثبات أن الفكرة سليمة. المرحلة الانتقالية نموذج الأعمال يساعد الشركة على تأمين رأس المال المطلوب أثناء إجراء فحص للواقع. يساعد في تشكيل المدى الطويل برؤية طبيعية وأعمال قابلة للتطوير نموذج.
يمثل الحد الأدنى من الجمهور القابل للحياة (MVA) أصغر جمهور ممكن يمكنه الحفاظ على عملك عندما تبدأ من microniche (أصغر مجموعة فرعية من السوق). يتمثل الجانب الرئيسي لـ MVA في تكبير الأسواق الحالية للعثور على الأشخاص الذين لم يتم تلبية احتياجاتهم من قبل اللاعبين الحاليين.
توسيع نطاق الأعمال هو عملية تحول الأعمال التجارية حيث يتم التحقق من صحة المنتج من خلال قطاعات السوق الأوسع والأوسع. يتعلق توسيع نطاق الأعمال بإنشاء قوة جذب لمنتج يناسب شريحة سوق صغيرة. عندما يتم التحقق من صحة المنتج ، يصبح من الضروري بناء عمل تجاري قابل للحياة نموذج. وبما أن المنتج يتم تقديمه في قطاعات سوق أوسع وأوسع ، فمن المهم مواءمة المنتج والعمل نموذج، والتنظيمية صمم ، لتمكين نطاق أوسع وأوسع.
يتمثل توسع السوق في توفير منتج أو خدمة لجزء أوسع من سوق موجود أو ربما توسيع هذا السوق. أو حتى الآن ، يمكن أن تتعلق توسعات السوق بإنشاء سوق جديد بالكامل. في كل خطوة ، ونتيجة لذلك ، تتوسع الشركة جنبًا إلى جنب مع السوق المغطى.
في مجلة FourWeekMBA نمو المصفوفة ، يمكنك التقديم نمو للعملاء الحاليين من خلال معالجة نفس المشاكل (وضع الكسب). أو عن طريق معالجة المشاكل الحالية للعملاء الجدد (وضع التوسيع). أو من خلال معالجة المشاكل الجديدة للعملاء الحاليين (وضع التوسيع). أو ربما من خلال معالجة مشاكل جديدة تمامًا للعملاء الجدد (وضع إعادة اختراع).
في مجلة FourWeekMBA مصفوفة تدفقات الإيرادات ، يتم تصنيف تدفقات الإيرادات وفقًا لنوع التفاعلات التي تجريها الشركة مع عملائها الرئيسيين. البعد الأول هو "تكرار" التفاعل مع العميل الرئيسي. والبعد الثاني ، هناك "ملكية" التفاعل مع العميل الرئيسي.
دخل نموذج الأنماط هي وسيلة للشركات لاستثمار نماذج أعمالها. ايرادات نموذج النمط هو لبنة أساسية في ملف نموذج الأعمال لأنه يوضح كيفية قيام الشركة بتوليد موارد مالية قصيرة الأجل لاستثمارها مرة أخرى في الأعمال التجارية. وبالتالي ، فإن الطريقة التي تجني بها الشركة المال ستؤثر أيضًا على أعمالها بشكل عام نموذج.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
