القيادة الظرفية باختصار

الظرفية قيادة يعتمد على الظرفية قيادة نظرية. طوره المؤلفان بول هيرسي وكينيث بلانشارد في أواخر الستينيات ، فإن الاعتقاد الأساسي للنظرية هو أنه لا يوجد واحد قيادة الأسلوب الأفضل لكل حالة. الظرفية قيادة يقوم على الاعتقاد بأنه لا يوجد فرد قيادة الاسلوب هو الافضل. بمعنى آخر ، يعتمد الأسلوب الأفضل على الموقف في متناول اليد.

الجانب	تفسير
نظرة عامة على المفهوم	القيادة الظرفية هي نظرية القيادة التي طورها بول هيرسي وكين بلانشارد في أواخر الستينيات. يقترح أن القيادة الفعالة تتكيف مع مستوى الاستعداد أو النضج للأتباع أو أعضاء الفريق. في هذا النموذج، لا تعد القيادة نهجًا واحدًا يناسب الجميع؛ وبدلاً من ذلك، يجب على القادة تعديل أسلوب قيادتهم بناءً على الموقف المحدد وقدرات ورغبة أعضاء فريقهم. توفر القيادة الموقفية إطارًا للقادة لتكييف سلوكياتهم وفقًا لاحتياجات فريقهم، مما يعزز التواصل والتحفيز والأداء.
المبادئ الرئيسية	تسترشد القيادة الموقفية بعدة مبادئ أساسية: 1. مرونة: القادة الفعالون قادرون على التكيف ويمكنهم توظيف أساليب القيادة المختلفة حسب الحاجة. 2. مستويات الاستعداد: يتمتع التابعون أو أعضاء الفريق بمستويات مختلفة من الاستعداد، تتراوح من الأدنى إلى الأعلى، والتي تحدد أسلوب القيادة المناسب. 3. السلوكيات التوجيهية والداعمة: يمكن تصنيف سلوكيات القيادة على أنها توجيهية (موجهة نحو المهام) وداعمة (موجهة نحو العلاقات)، والتي يمكن تعديلها بناءً على الموقف. 4. النهج التنموي: الهدف هو تطوير المتابعين مع مرور الوقت ليصبحوا أكثر اعتماداً على أنفسهم وقدرة. 5. التقييم المستمر: يجب على القادة تقييم مستوى استعداد أعضاء فريقهم بشكل مستمر لإجراء التعديلات المناسبة.
أساليب القيادة	تحدد القيادة الموقفية أربعة أنماط أساسية للقيادة: 1.S1 – التوجيه: في هذا الأسلوب، يقدم القادة تعليمات محددة ويشرفون على المهام عن كثب. إنها مناسبة لمستويات الاستعداد المنخفضة حيث يحتاج أعضاء الفريق إلى توجيه ودعم عاليين. 2.S2 – التدريب: يقدم القادة التوجيه والدعم مع الاستمرار في تقديم التوجيه. يكون فعالاً عندما يكون لدى أعضاء الفريق استعداد منخفض إلى متوسط ويحتاجون إلى التطوير. 3.S3 - الدعم: يركز القادة على دعم أعضاء الفريق، ويقدمون توجيهات أقل. هذا النمط مناسب لأعضاء الفريق ذوي الاستعداد المتوسط. 4.S4 - التفويض: في هذا الأسلوب يقدم القادة الحد الأدنى من التوجيه والدعم، مما يسمح لأعضاء الفريق ذوي الاستعداد العالي بتحمل مسؤولية مهامهم.
تطبيق عملية	يتبع نموذج القيادة الموقفية عملية تطبيق محددة: 1. تقييم الاستعداد: يقوم القادة بتقييم مستوى جاهزية أعضاء فريقهم من خلال النظر في كفاءتهم والتزامهم بالمهمة. 2. اختر أسلوب القيادة: بناءً على مستوى الاستعداد، يختار القادة أسلوب القيادة المناسب (S1 إلى S4). 3. التكيف مع السلوكيات: يقوم القادة بتكييف سلوكياتهم لتتناسب مع الأسلوب المختار، وتوفير التوجيه والدعم اللازمين. 4. مراقبة التقدم: التقييم المستمر لتقدم أعضاء الفريق واستعدادهم، وتعديل أسلوب القيادة حسب الحاجة. 5. تطوير الكفاءة: مع مرور الوقت، يكون الهدف هو تطوير كفاءة أعضاء الفريق وثقتهم، مما يسمح بمزيد من التفويض والاعتماد على الذات.
المميزات	يوفر تنفيذ القيادة الظرفية العديد من الفوائد: 1. التخصيص: يمكن للقادة تصميم نهجهم بما يتناسب مع الاحتياجات الفردية والجماعية. 2. تحسين الاتصال: الوضوح في أسلوب القيادة يعزز التواصل والتفاهم. 3. أداء أعلى للفريق: مطابقة أسلوب القيادة مع مستويات الاستعداد يعزز النمو والإنتاجية. 4. تطوير القادة: هذا النموذج يشجع تنمية المهارات القيادية بين أعضاء الفريق. 5. القيادة التكيفية: يعد القادة ليكونوا قادرين على التكيف في مواقف مختلفة ومع أعضاء الفريق المختلفين.
التحديات والمخاطر	تشمل التحديات في تطبيق القيادة الموقفية حاجة القادة إلى إجراء تقييم دقيق لمستويات استعداد أعضاء الفريق، واحتمال الاعتماد المفرط على أسلوب قيادة واحد، ومتطلبات المراقبة والتعديل المستمر. وتشمل المخاطر اختلال أسلوب القيادة، مما يؤدي إلى انخفاض الحافز أو الأداء.

فهم القيادة الظرفية

بدلاً من ذلك ، يجب على قادة الموقف تكييف إدارة أسلوب لكل موقف أو مهمة فريدة لتلبية احتياجات الأفراد والمجتمع منظمة.

لتحقيق هذه الغاية ، يجب على القادة النظر في الخلفية والشخصية وأسلوب التعلم والخبرة والدوافع والأنا للأفراد في الفرق التي يديرونها.

تؤثر المتغيرات المذكورة أعلاه على كفاءة الموظف والتزامه ، والتي تختلف في حد ذاتها وفقًا لمدى تعقيد المهمة ، ومجالات الأداء المختلفة ، ومستوى الدعم أو التوجيه المطلوب من القائد نفسه.

يتم شرح هذه المتغيرات (وكيفية تفاعلها) بمزيد من التفصيل في القسم التالي.

أربعة أنماط القيادة الظرفية

طور هيرسي وبلانشارد مصفوفة بأربعة سلوكيات متميزة قيادة الأنماط. قبل الخوض في الأنماط ، يجدر توضيح أن كل منها يعتمد على عاملين:

سلوك المهمة - مدى قيام القادة بإخبار مرؤوسيهم بما يجب عليهم فعله، وكيفية القيام بذلك، ومتى يجب إكماله، وأين يجب تنفيذه، و
سلوك العلاقة - مدى انخراط القادة في حوار مفتوح مع أتباعهم ، والاستماع الفعال ، وتقديم التعزيز ، أو المكافأة ، أو الاعتراف بالتقدم المرتبط بالمهمة.

تؤدي درجات مختلفة من سلوك المهام والعلاقات إلى ما يلي قيادة أنماط:

1- إخبار (S1)

يتميز هذا النمط بسلوك المهام المعتدل إلى العالي وسلوك العلاقة المنخفض إلى المتوسط. يخبر القادة مرؤوسيهم بما يجب عليهم فعله وكيفية القيام بذلك ويستخدمون خبراتهم لاتخاذ القرارات المتعلقة بإنجاز المهام في الوقت المناسب.

يُنظر إلى S1 على أنه نهج قصير المدى مصمم لإنشاء الحركة. إنه مناسب تمامًا للموظفين الذين لا يتمتعون بالخبرة أو غير الحافز لاتخاذ إجراء.

2 - بيع (S2)

يتميز نمط S2 بكمية كبيرة من سلوك المهام والعلاقات. القادة يملي ماذا كيف، و متى مهمة ، ولكنهم أكثر انفتاحًا على مناقشة سبب أهميتها وكيف تتناسب مع أهداف الشركة.

يعزز هذا التعاون والتعليقات المتزايدة مشاركة أعضاء الفريق ، ويزيد من مهاراتهم ، ويمكن استخدامها لتشجيع المشاركة.

3 - مشارك (S3)

أسلوب S3 مفيد للفرق ذات الخبرة المناسبة للمشاركة في صنع القرار والتخطيط. يتبنى القادة نهجًا أكثر ديمقراطية "يحركه التابعون" قيادة النمط الذي يختلف بشكل أساسي عن أنماط S1 وS2. ونتيجة لذلك، فإن أسلوب S3 هو أسلوب منخفض في سلوك المهام ومرتفع في سلوك العلاقات.

الموظفون تحت هذا الأسلوب قادرون ولكن حذرون. قد يمتلكون إجادة مهمة يمكن إثباتها ولكنهم يحذرون من أدائها بمفردهم. يمكن للآخرين أداء مهمة بشكل فعال ولكنهم فقدوا الدافع للقيام بذلك. في كلتا الحالتين ، يجب على القائد تحديد مصدر عقبة الأداء بأسئلة مفتوحة تؤدي إلى حل قابل للتطبيق.

4 - تفويض (S4)

أسلوب التفويض S4 مخصص للحالات التي يتمتع فيها أعضاء الفريق بمستوى عالٍ من التحفيز الذاتي والكفاءة. تعيين القادة أ رؤيتنا، وتحديد النتائج المرجوة ، وإسناد سلطة واضحة لاتخاذ القرار ومسؤولية المهام لأفراد معينين.

يتميز أسلوب S4 بكمية منخفضة من سلوك المهام والعلاقات.

الوجبات الرئيسية

الظرفية قيادة يقوم على الاعتقاد بأنه لا يوجد فرد قيادة الاسلوب هو الافضل. بمعنى آخر ، يعتمد الأسلوب الأفضل على الموقف في متناول اليد.
طور هيرسي وبلانشارد مصفوفة بأربعة سلوكيات متميزة قيادة الأنماط. كل خلية في المصفوفة تمثل أربعة قيادة أنماط تتميز بدرجات مختلفة من سلوك المهام والعلاقات.
الأنماط الأربعة للظرفية قيادة يتم إخبار (S1) وبيع (S2) والمشاركة (S3) والتفويض (S4). عندما ينتقل المرء من S1 إلى S4 ، هناك زيادة في تحفيز الموظف وكفاءته واستقلاليته.

ويبرز الرئيسية

نظرية القيادة الموقفية: تم تطوير هذه النظرية من قبل بول هيرسي وكينيث بلانشارد في أواخر الستينيات، حيث تقترح أنه لا يوجد مقاس واحد يناسب الجميع قيادة الأسلوب الذي يعمل في كل حالة. وبدلاً من ذلك، يجب على القادة الفعالين تكييف أسلوبهم بناءً على الظروف الفريدة التي يواجهونها.
التكيف مع المواقف: الظرفية قيادة ويشدد على أنه ينبغي على القادة تعديل سلوكهم إدارة النهج وفقًا للاحتياجات المحددة للمهمة والأفراد والمنظمة. وينصب التركيز على الخياطة قيادة السلوكيات المناسبة للموقف.
النظر في المتغيرات: يأخذ القادة الظرفيون الفعالون في الاعتبار عوامل مختلفة مثل خلفية الأفراد، والشخصية، وأسلوب التعلم، والخبرة، والتحفيز، والأنا. تؤثر هذه المتغيرات على كفاءة الموظف والتزامه، والتي يمكن أن تختلف بناءً على مدى تعقيد المهمة، ومجالات الأداء، ومستوى الدعم المطلوب.
الأنماط الأربعة للقيادة السلوكية:
- الإخبار (س1): يتضمن هذا الأسلوب سلوكًا عاليًا في المهام وسلوكًا في العلاقات منخفضًا إلى متوسطًا. يقدم القادة تعليمات وإرشادات واضحة، مناسبة لأعضاء الفريق عديمي الخبرة أو غير المتحمسين.
- البيع (س2): يتميز القادة بسلوكيات عالية في المهام والعلاقات، ويقدمون التوجيه بينما ينخرطون أيضًا في حوار مفتوح لشرح أهمية المهام وتشجيع المشاركة.
- المشاركة (S3): يتميز هذا الأسلوب بانخفاض سلوك المهام وسلوك العلاقات المرتفع. يقوم القادة بإشراك أعضاء الفريق في اتخاذ القرار والتخطيط، وهو أمر مناسب للموظفين الأكفاء ولكن الحذرين.
- تفويض (S4): انخفاض مستوى سلوك المهام والعلاقات، حيث يقدم القادة أ رؤيتنا وسلطة اتخاذ القرار لأعضاء الفريق الأكفاء والمتحمسين.
تأثير أنماط القيادة: الظرفية قيادة تتقدم الأساليب من التوجيه العالي (S1) إلى التمكين العالي (S4). ومع انتقال القادة من أسلوب إلى آخر، هناك زيادة في استقلالية الموظفين وتحفيزهم وكفاءتهم.
الوجبات السريعة الرئيسية:
- الظرفية قيادة يرفض فكرة المقاس الواحد الذي يناسب الجميع قيادة الاسلوب.
- الأربعة قيادة الأساليب هي الإخبار (S1)، والبيع (S2)، والمشاركة (S3)، والتفويض (S4)، وكل منها مناسب لمواقف مختلفة وديناميكيات الفريق.
- القادة الظرفيين الفعالين تحليل الوضع، والنظر في العوامل الفردية، واختيار المناسب قيادة أسلوب لتحقيق النتائج المرجوة.

المفاهيم ذات الصلة	الوصف	الآثار
القيادة الظرفية	- وتختلف نظرية القيادة التي تقترح أسلوب القيادة الأكثر فعالية باختلاف مدى استعداد أو نضج الأتباع. - يتضمن تكييف السلوك القيادي ليتناسب مع المرحلة التنموية للأتباع. - يقدم القادة الموقفيون التوجيه أو الدعم أو التمكين بناءً على احتياجات وقدرات الأتباع. - يؤكد على المرونة والاستجابة لاحتياجات المتابعين.	- السلوك القيادي التكيفي: تعمل القيادة الظرفية على تعزيز سلوك القيادة التكيفي من خلال تشجيع القادة على تقييم استعداد الأتباع وتعديل نهجهم وفقًا لذلك، وتعزيز أسلوب القيادة الديناميكي والمستجيب الذي يعزز المشاركة والتحفيز والأداء لدى الأتباع بمرور الوقت. - العلاقات الداعمة: يقوم القادة الموقفيون ببناء علاقات داعمة مع الأتباع من خلال توفير التوجيه والتشجيع والموارد اللازمة للنجاح وتعزيز الثقة والولاء والالتزام الذي يعزز رضا الأتباع والاحتفاظ بهم والأداء في المنظمة مع مرور الوقت. - التركيز التنموي: تركز نظرية القيادة الموقفية على الاحتياجات التنموية للأتباع من خلال توفير الفرص لبناء المهارات، والاستقلالية، والنمو، وتعزيز ثقافة التعلم المستمر، والتمكين، والتحسين الذي يعزز القدرة التنظيمية والمرونة في مواجهة التغيير وعدم اليقين مع مرور الوقت. . - محاذاة الأداء: تعمل القيادة الظرفية على مواءمة سلوك القيادة مع احتياجات وأهداف الأتباع لتحقيق أقصى قدر من الأداء والنتائج، وتعزيز الشعور بالهدف، والمواءمة، والمساءلة التي تعزز الفعالية التنظيمية والتأثير في تحقيق الأهداف الاستراتيجية مع مرور الوقت.
القيادة التحويلية	- نهج القيادة الذي يلهم ويحفز الأتباع لتحقيق أداء ونمو أكبر. - يؤكد على الرؤية والإلهام والتحفيز الفكري. - يشجع الابتكار والإبداع والتنمية الفردية. - يمكن أن يتمتع بشخصية كاريزمية وبصيرة، ولكنه متطلب ومليء بالتحديات.	- الرؤية والإلهام: القيادة التحويلية تلهم وتحفز المعلمين والطلاب من خلال توضيح رؤية مقنعة للتميز التعليمي والمساواة والابتكار، وتعزيز التوافق والمشاركة والمرونة في السعي لتحقيق الأهداف والتطلعات المشتركة مع مرور الوقت. - الابتكار والإبداع: يشجع القادة التحويليون الابتكار والإبداع من خلال تمكين المعلمين والطلاب من استكشاف أفكار جديدة، وتجربة أساليب مختلفة، وتبني التغيير كفرص للنمو والتحسين، وتعزيز ثقافة الفضول والتجريب والتعلم مدى الحياة التي تدفع التميز التعليمي والتأثير على وقت. - الدعم الفردي والنمو: توفر القيادة التحويلية الدعم الفردي وفرص النمو للمعلمين والطلاب لتطوير مواهبهم وشغفهم وإمكاناتهم، وتعزيز ثقافة التمكين والوعي الذاتي والمرونة التي تعزز التحفيز والمشاركة والنجاح في تحقيق الأهداف الشخصية والأكاديمية على مدى وقت. - التعاون وبناء المجتمع: القيادة التحويلية تعزز التعاون وبناء المجتمع بين المعلمين والطلاب والأسر وأصحاب المصلحة لمواجهة التحديات والفرص التعليمية، وتعزيز ثقافة العمل الجماعي والثقة والملكية المشتركة التي تعزز العلاقات والموارد والنتائج في السعي لتحقيق التميز التعليمي والمساواة متأخر , بعد فوات الوقت.
القيادة المعاملات	- نهج القيادة الذي يركز على التبادل والمعاملات بين القادة والأتباع. - يتضمن تحديد توقعات واضحة، وتقديم المكافآت أو العقوبات، وإدارة الأداء. - يؤكد قادة المعاملات على الامتثال والكفاءة والاستقرار. - يؤكد على الهيكلة والرقابة وتبادل المعاملات.	- توقعات واضحة والمساءلة: تحدد قيادة المعاملات توقعات واضحة وتحمل الأتباع مسؤولية تلبية معايير الأداء والأهداف، وتعزيز ثقافة الوضوح والمسؤولية والمساءلة التي تعزز الإنتاجية والموثوقية والاتساق في المنظمة مع مرور الوقت. - الثواب والعقاب: يستخدم قادة المعاملات المكافآت والعقوبات لتحفيز وتحفيز الأتباع، وتعزيز ثقافة الأداء والامتثال والنتائج التي تعزز السلوكيات والنتائج المرغوبة في المنظمة مع مرور الوقت. - تبادل المعاملات: تؤكد قيادة المعاملات على تبادل المعاملات بين القادة والأتباع، وتعزيز علاقة منظمة وفعالة ويمكن التنبؤ بها تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها وغاياتها مع الحد الأدنى من الاضطراب أو الانحراف مع مرور الوقت. - الاستقرار والنظام: توفر قيادة المعاملات الاستقرار والنظام من خلال وضع قواعد وإجراءات وأنظمة واضحة لإدارة الأداء وحل النزاعات، وتعزيز ثقافة القدرة على التنبؤ والاتساق والسيطرة التي تعزز الكفاءة والفعالية والرضا في المنظمة مع مرور الوقت.
القيادة الخادمة	- فلسفة القيادة التي تؤكد على خدمة الآخرين، ووضع احتياجاتهم في المقام الأول، وتسهيل نموهم وتطورهم. - ينطوي على التعاطف والاستماع والتواضع. - القادة الخدميون يعطون الأولوية لرفاهية أتباعهم والمجتمع. - يؤكد على القيادة الأخلاقية والمعنوية.	- التعاطف والتواضع: تؤكد القيادة الخادمة على التعاطف والتواضع من خلال تشجيع القادة على الاستماع للآخرين، وفهم احتياجاتهم، والتصرف بتعاطف ونزاهة، وتعزيز الثقة والاحترام والتعاون الذي يعزز المشاركة والولاء والرضا في المنظمة مع مرور الوقت. - الدعم والتمكين: يدعم القادة الخدميون الآخرين ويمكّنونهم من خلال إعطاء الأولوية لرفاههم ونموهم وتطورهم، وتعزيز ثقافة الثقة والاستقلالية والملكية التي تعزز الحافز والإبداع والمرونة في متابعة الأهداف والغايات المشتركة بمرور الوقت. - القيادة الأخلاقية والمعنوية: تعمل القيادة الخادمة على تعزيز القيادة الأخلاقية والمعنوية من خلال التأكيد على النزاهة والإنصاف والمساءلة في صنع القرار والإجراءات، وتعزيز ثقافة الشفافية والعدالة والنزاهة التي تعزز السمعة التنظيمية والثقة والشرعية في المجتمع مع مرور الوقت. - المسؤولية المجتمعية والاجتماعية: تؤكد القيادة الخادمة على المسؤولية المجتمعية والاجتماعية من خلال تشجيع القادة على خدمة ليس فقط أتباعهم ولكن أيضًا المجتمع الأوسع والمجتمع، وتعزيز الشعور بالهدف والتأثير والإرث الذي يلهم ويحشد العمل الجماعي والتغيير الإيجابي في معالجة التحديات المجتمعية وتعزيزها. العدالة الاجتماعية والاستدامة مع مرور الوقت.