التي وضعتها الأعمال المستشارين كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات ، مندوباً قيادة هو قيادة أسلوب حيث تمكّن شخصيات السلطة المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية. لهذا السبب ، يطلق عليه أيضًا اسم laissez-faire قيادة. في بعض الحالات ، هذا النوع من قيادة يمكن أن يؤدي إلى زيادة جودة العمل واتخاذ القرار. في حالات قليلة أخرى ، هذا النوع من قيادة يجب أن يكون متزنًا لمنع نقص التوجيه وتماسك الفريق.
تم وصف النمط لأول مرة بواسطة الأعمال المستشاران كينيث بلانشارد وبول هيرسي ، اللذان لاحظا ببساطة ذلك المندوب قيادة كانت عملية "تسليم المسؤولية من قائد إلى عامل."
في ذلك الوقت ، تميز بلانشارد وهيرسي قيادة الأنماط من حيث المهام والعلاقات بين القادة والمتابعين.
جادلوا أن المندوب قيادة كان أكثر فاعلية عندما كان لدى المتابعين المهارات والمعرفة والخبرة لإكمال المهمة المطروحة.
بشكل حاسم ، يحتاج الأتباع إلى أن يكونوا واثقين من تحمل المسؤولية مع القائد المشارك فقط في مراقبة التقدم.
مندوب قيادة يشيع استخدامه في القطاعات التي تتطلب الإبداع والبحث والتطوير ، صمم ، أو رأس المال الاستثماري - على الرغم من أنه يمكن تطبيقه في أي مكان تقريبًا طالما يشارك أفراد أكفاء.
اعتمادًا على حجم وهيكل المنظمة ، قد تمتد استقلالية الموظف هذه إلى مستوى الفرد أو الفريق أو الإدارة.
قدرات القيادة التفويضية
الرضا الوظيفي
عندما يتم تمكين الموظف لإكمال مهمة بمفرده ، يؤدي الشعور بالاستقلالية والتحفيز المتزايد إلى زيادة الرضا الوظيفي.
جودة العمل والإدارة
يتعرف القادة المندوبون على مجموعة المهارات الفريدة لكل فرد ويقومون بنشرها حيث سيكونون أكثر فائدة للمشروع.
في بعض الحالات ، قد يكون القائد هو الشخص الأقل خبرة في الفريق ويسعده التفويض والتعلم من المرؤوسين ذوي الخبرة الأكبر.
سرعة اتخاذ القرار
منذ المندوب قيادة تفضل الحكم الذاتي عملية صنع القرار، لا توجد إدارة دقيقة أو انتظار لأسابيع حتى تتم الموافقة على القرارات أو رفضها.
ضعف القيادة التفويضية
عدم وضوح الدور
بطبيعته ، مندوب قيادة قد يؤدي إلى سوء تحديد الأدوار والمسؤوليات.
يتطلب موظفين متحمسين
العديد من المنظمات لا تدمج التفويض قيادة لأنه يتطلب موظفين متحمسين.
في السراء والضراء ، اعتاد العديد من الموظفين على إخبارهم بما يجب عليهم فعله.
عدم التماسك
عندما لا يشارك القائد بشكل مباشر في صنع القرار ، فقد يكون من الصعب على الفريق الوصول إلى توافق في الآراء لأن لكل منهم أفكاره أو اقتراحاته الفريدة.
المسؤولية والمساءلة
في معظم المندوبين قيادة المواقف ، يتحمل القائد المسؤولية النهائية عن اتخاذ القرار.
يمكن لأعضاء الفريق اتخاذ قرارات سيئة دون أن يتحملوا المسؤولية عنها ، مما قد يتسبب في تراجع المعايير.
عندما يتخذ الموظف قرارًا رائعًا ، من ناحية أخرى ، يأخذ القائد الفضل.
يمكن أن يكون هذا مثبطًا للهمم للموظفين الذين القيمة الاعتراف الفردي.
أمثلة القيادة التفويضية
أمثلة من العالم الحقيقي للمندوبين قيادة في العمل تشمل:
غادر المؤسس المشارك لشركة Microsoft ، بول ألين ، الشركة أثناء انتقالها إلى شركة أكثر استبدادية قيادة النمط في الثمانينيات.
ثم حصل على حصص في العديد من الامتيازات الرياضية في الولايات المتحدة ونادرًا ما يتدخل في التجنيد أو التجنيد.
أي أن ألين سعيد بالذعن لخبرة المدربين والموظفين.
أندرو ميلون
رجل أعمال وصناعي جمع ثروة كبيرة مبنية على المصالح في قطاعات الكيماويات والطاقة وبناء السفن ، من بين أمور أخرى.
وضع ميلون الثقة في فرق إدارته لإدارة أقسامهم الخاصة.
هربرت هوفر
كان هربرت هوفر الرئيس الحادي والثلاثين للولايات المتحدة الأمريكية وكان معروفًا بدعمه القوي لاقتصاديات عدم التدخل.
يعتقد هوفر خطأ أنه الأفضل إستراتيجية في فترة ما بعد الكساد الكبير كان السماح للنظام الاقتصادي بإصلاح نفسه ، لكن نهجه التفويضي قد حقق مكاسب في مجالات أخرى.
في عهد الرئيس كالفن كوليدج في عشرينيات القرن الماضي ، كان هوفر وزيراً للتجارة وأشرف على البناء المبكر الناجح لسد هوفر.
جاك ويلش
غالبًا ما يرتبط جاك ويلش بالأسلوب الاستبدادي لـ قيادة، ولكن إذا نظر المرء بجدية كافية ، فهناك أيضًا عناصر تفويض قيادة.
طور ويلش شركة جنرال إلكتريك لتصبح واحدة من أكثر الشركات نفوذاً في العالم من خلال القيام بعمليات استحواذ استراتيجية في الأسواق الناشئة وضبط إنتاجها بدقة.
في هذه المقتنيات ، أظهر ولش أسلوبًا أكثر استرخاءً من قيادة.
في حين أن معاييره كانت عالية للغاية وكانت عواقب عدم الوفاء بها قاسية في بعض الأحيان ، أدرك الرئيس التنفيذي السابق أن أفضل طريقة لجعل عمليات الاستحواذ التي تقوم بها جنرال إلكتريك مربحة هي السماح للأشخاص داخل تلك الكيانات بإدارة أنفسهم.
ستيف جوبز
استخدم ستيف جوبز المندوب قيادة لخلق ثقافة حيث كان ينظر إلى الإبداع والتطور السريع على أنهما القاعدة.
أحد أشهر اقتباساته يلمح إلى هذه النية: "ليس من المنطقي توظيف أشخاص أذكياء ثم إخبارهم بما يجب عليهم فعله ؛ نقوم بتوظيف الأشخاص الأذكياء حتى يتمكنوا من إخبارنا بما يجب القيام به."
إعطاء الأولوية للكفاءة فوق كل شيء آخر ، تمكن موظفو Apple من زيادة الثقة ، والثقة ، والاستقلالية التي منحها لهم الرئيس التنفيذي السابق. قيادة الاسلوب.
رونالد ريغان
تعرض الرئيس الأمريكي السابق رونالد ريغان للسخرية خلال حملته الانتخابية لافتقاره إلى الخبرة في السياسة والإدارة الحكومية.
ومع ذلك ، عندما تم انتخابه في النهاية ، أدرك ريغان أوجه القصور التي يعاني منها وعهد إلى المناصب الاقتصادية الرئيسية لقادة صناعة وول ستريت.
وسيُذكر ريغان أيضًا بسبب المقدار غير المسبوق من القوة الذي منحه لرئيس أركانه ووزرائه.
إن حقيقة أن مرؤوسيي ريغان كانوا يتمتعون بالحرية لفعل ما اعتقدوا أنه الأفضل كان سيفًا ذا حدين.
يمكن أن تُعزى العديد من الفضائح التي تورط فيها ريغان خلال فترة وجوده في المنصب إلى نهج عدم التدخل الشديد الذي اتبعه وسوء اختيار الموظفين.
روبرت نويس
كان روبرت نويس رائد أعمال وفيزيائيًا أمريكيًا اشتهر بتأسيس شركة Intel Corporation في عام 1968.
في خطوة مماثلة لتلك التي قام بها جوبز بعد عقود ، قدم نويس أسلوب الإدارة التفويضية لجذب المهندسين الأكثر موهبة وجعل إنتل اسمًا مألوفًا.
كان أحد هؤلاء المهندسين هو جوردون مور ، الذي طور فيما بعد قانون مور بعد ملاحظة أن عدد الترانزستورات في الدائرة المتكاملة يتضاعف كل عامين تقريبًا.
تبنت إنتل نظامًا أكثر استبدادًا قيادة حيث نمت الشركة من شركة ناشئة إلى شركة كبيرة وناجحة ومتعددة الجنسيات.
ريتشارد برانسون
يُعرف مؤسس مجموعة فيرجن بنهج عدم التدخل واستعداده لتفويض المسؤوليات إلى مديرين أكفاء في العديد من المشاريع ، مثل Virgin Records و Virgin Atlantic و Virgin Galactic.
مارك زوكربيرج
بصفته المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة Facebook ، أظهر Zuckerberg كمندوب قيادة من خلال تمكين الفرق للعمل على مشاريع مبتكرة مثل تطوير Instagram و Oculus VR ، بينما يركز على الكل برؤية طبيعية و إستراتيجية.
لاري بيدج وسيرجي برين
قام مؤسسو Google (الآن Alphabet Inc.) بتوظيف المندوبين قيادة من خلال إنشاء هيكل يسمح للمديرين التنفيذيين الرئيسيين بإدارة الأقسام المختلفة ، مما يمنحهم استقلالية كبيرة في صنع القرار.
ريد هاستينغز
بنى الرئيس التنفيذي لشركة Netflix ثقافة الحرية والمسؤولية ، مما أتاح للموظفين التمتع بمرونة كبيرة في عملهم وعمليات صنع القرار.
أنيتا روديك
يؤمن المؤسس الراحل لـ The Body Shop ، وهي شركة مستحضرات تجميل أخلاقية ، بتفويض السلطة لمديري المتاجر ، مما يمنحهم حرية تخصيص عروضهم بناءً على الاحتياجات والتفضيلات المحلية.
جيف بيزوس
بصفته المؤسس والرئيس التنفيذي السابق لشركة أمازون ، شجع بيزوس على اللامركزية والاستقلالية الهيكل التنظيمي، مما يسمح للفرق الصغيرة داخل الشركة باتخاذ قرارات مستقلة والابتكار.
إندرا نويوي
خلال فترة عملها كرئيسة تنفيذية لشركة PepsiCo ، مارست Nooyi المندوبية قيادة من خلال تمكين المديرين في جميع أنحاء العالم لاتخاذ قرارات تتماشى مع الأذواق والتفضيلات الإقليمية.
نيلسون مانديلا
استخدم الزعيم الجنوب أفريقي الراحل مندوبًا قيادة أسلوبه خلال فترة رئاسته ، وتمكين فريقه وأعضاء حكومته للعمل معًا من أجل تحسين البلاد.
الوجبات الرئيسية:
مندوب قيادة هو قيادة أسلوب حيث تمكّن شخصيات السلطة المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية. تم تطويره بواسطة الأعمال المستشارين كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات.
تم توظيف القيادة التفويضية من قبل شخصيات بارزة بما في ذلك وارن بافيت وبول ألين وأندرو ميلون.
القيادة التفويضية تزيد الرضا الوظيفي وجودة العمل وكفاءة اتخاذ القرار. ومع ذلك ، فإنه يؤدي إلى نقص في تماسك الفريق ووضوح الأدوار ويتطلب موظفين متحمسين.
ويبرز الرئيسية
الأصل والتعريف: القيادة التفويضية، والمعروفة أيضًا باسم قيادة عدم التدخل، تم تطويرها من قبل كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات. وهو ينطوي على تمكين المرؤوسين من اتخاذ قرارات مستقلة وتحمل المسؤولية عن مهامهم.
الخصائص: يكون هذا الأسلوب فعالاً عندما يمتلك المتابعون المهارات والمعرفة اللازمة لإكمال المهام. يراقب القائد التقدم ولكنه لا يدير التفاصيل الدقيقة. غالبًا ما يتم استخدامه في قطاعات الإبداع والبحث والتطوير.
نقاط القوة:
الرضا الوظيفي: تؤدي القيادة التفويضية إلى زيادة الاستقلالية والتحفيز، مما يؤدي إلى زيادة الرضا الوظيفي.
جوده عمل: ينشر القادة الأفراد بناءً على مجموعات مهاراتهم الفريدة، والتي يمكن أن تعزز جودة العمل.
سرعة اتخاذ القرار: الاستقلالية في اتخاذ القرار تقضي على الإدارة الجزئية وتسرع عملية اتخاذ القرار.
نقاط الضعف:
عدم وضوح الدور: يمكن أن تؤدي الاستقلالية إلى أدوار ومسؤوليات غير محددة بشكل جيد.
يتطلب موظفين متحمسين: يعتمد هذا الأسلوب على الموظفين الذين لديهم دوافع ذاتية، وهو ما قد لا تمتلكه جميع المنظمات.
عدم التماسك: عدم مشاركة القائد بشكل مباشر يمكن أن يعيق إجماع الفريق وتوجيهه.
المسؤولية والمساءلة: يتحمل القائد المسؤولية النهائية، مما قد يؤدي إلى اتخاذ أعضاء الفريق قرارات غير قابلة للمساءلة.
أمثلة من العالم الحقيقي:
وارن بافيت: تمكين الموظفين ولا يتدخل في اتخاذ قراراتهم.
بول ألين: يؤجل للخبراء في مختلف المشاريع، مما يسمح لهم بالاستقلالية.
أندرو ميلون: يثق بفرق الإدارة لإدارة الأقسام بشكل مستقل.
ستيف جوبز: يخلق ثقافة الاستقلالية والتطور السريع.
رونالد ريغان: أوكلت المناصب الاقتصادية إلى قادة الصناعة لكنها واجهت بعض النتائج السلبية.
روبرت نويس: أسس شركة إنتل بأسلوب تفويضي لجذب المهندسين الموهوبين.
مارك زوكربيرج: تمكين الفرق من العمل على مشاريع مبتكرة.
لاري بيدج وسيرجي برين: إنشاء هيكل Google مع استقلالية كبيرة للمديرين التنفيذيين الرئيسيين.
ريد هاستينغز: بناء ثقافة الحرية والمسؤولية في Netflix.
أنيتا روديك: منح مديري المتاجر السلطة لتكييف العروض بناءً على التفضيلات المحلية.
جيف بيزوس: تشجيع اتخاذ القرار اللامركزي في أمازون.
إندرا نويوي: تمكين المديرين العالميين من اتخاذ قرارات تتماشى مع التفضيلات الإقليمية.
نيلسون مانديلا: وظف أسلوبا تفويضيا خلال فترة رئاسته لتمكين فريقه.
الوجبات السريعة الرئيسية:
القيادة التفويضية تمكن المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية.
تم تطويره بواسطة بلانشارد وهيرسي في الستينيات.
يزيد من الرضا الوظيفي وجودة العمل وكفاءة اتخاذ القرار.
يتطلب موظفين متحمسين ويمكن أن يؤدي إلى غموض الدور وعدم التماسك.
ما هي خصائص القائد المفوض؟
القيادة التفويضية هي أسلوب قيادة حيث تعمل شخصيات السلطة على تمكين المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية لتمكينهم من النمو داخل المنظمة مع جعل المنظمة تنمو مع الفريق التنفيذي. قد يكون نهج القيادة التفويضية فعالاً للغاية في المناظر الطبيعية التنافسية ، مما يتطلب من الفرق التنفيذية اتخاذ قرارات مستقلة ومعقدة يمكنها نقل الصناعات في اتجاه غير خطي للحصول على ميزة تنافسية.
هل تفويض القيادة الجيدة؟
التفويض في القيادة مفيد للغاية لتجنب الإدارة التفصيلية ويمكّن الشركة من بناء فريق يمكنه تنفيذ قرارات مهمة واستراتيجية تتجاوز قائدها الكاريزمي ؛ باختصار ، ليس فقط القيادة التفويضية المفيدة تنوع عملية صنع القرار بعيدًا عن شخص واحد. لكنها فعالة بشكل لا يصدق في سياق السوق الذي يتطلب فهمًا غير خطي للعالم لاتخاذ خيارات صعبة في الوقت المناسب للأحداث.
ما هي إيجابيات وسلبيات القيادة التفويضية؟
تعمل مزايا القيادة التفويضية على تمكين فريق تنفيذي يمكنه مساعدة الأعمال تنمو من خلال تمكينها من الحصول على فهم أكثر دقة لسياق السوق ، حيث يتحمل كل طرف مسؤولية تقسيمه. من ناحية أخرى ، قد تؤدي القيادة التفويضية ، إذا لم يتم تنسيقها ، إلى الفوضى وعدم الكفاءة الهائلة. وبالتالي ، حتى في عملية القيادة التفويضية ، يجب على قائد الفريق تنسيق جهود كل عضو في الفريق لتوجيهها في الاتجاه الصحيح.
تشمل أساليب القيادة الصفات السلوكية للقائد. تُستخدم هذه الصفات بشكل شائع لتوجيه أو تحفيز أو إدارة مجموعات من الناس. تشمل بعض أساليب القيادة الأكثر شهرة أساليب القيادة الأوتوقراطية أو الديمقراطية أو أسلوب Laissez-Faire.
القيادة الرشيقة هي تجسيد لمبادئ البيان الرشيق من قبل المدير أو فريق الإدارة. تؤثر القيادة الرشيقة على مستويين مهمين من أ الأعمال . يحدد المستوى الهيكلي الأدوار والمسؤوليات ومؤشرات الأداء الرئيسية. يصف المستوى السلوكي الإجراءات التي يعرضها القادة للآخرين بناءً على مبادئ رشاقة.
القيادة التكيفية هي أ نموذج يستخدمه القادة لمساعدة الأفراد على التكيف مع البيئات المعقدة أو المتغيرة بسرعة. يتم تعريف القيادة التكيفية من خلال ثلاثة مكونات أساسية (ثمينة أو قابلة للاستهلاك ، والتجريب والمخاطر الذكية ، والتقييم المنضبط). يحدث النمو عندما تتجاهل المنظمة طرق التشغيل غير الفعالة. بعد ذلك ، يقوم القادة النشطون بتنفيذ مبادرات جديدة ومراقبة تأثيرها.
المؤلفون و إستراتيجية طور الخبيران Chan Kim و Renée Mauborgne فكرة قيادة المحيط الأزرق. بنفس الطريقة التي بها المحيط الأزرق لكيم وماوبورن إستراتيجية تمكن الشركات من إنشاء مساحة سوقية غير متنازع عليها ، تسمح قيادة المحيط الأزرق للشركات بالاستفادة من مواهب الموظفين غير المحققة وإمكاناتهم.
التي وضعتها الأعمال المستشارين كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات ، القيادة التفويضية هي أسلوب قيادة حيث تمكّن شخصيات السلطة المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية. لهذا السبب ، تسمى أيضًا قيادة عدم التدخل. في بعض الحالات ، يمكن أن يؤدي هذا النوع من القيادة إلى زيادة جودة العمل واتخاذ القرار. في حالات قليلة أخرى ، يحتاج هذا النوع من القيادة إلى الموازنة لمنع الافتقار إلى التوجيه والتماسك للفريق.
تستند القيادة الموزعة على فرضية أن مسؤوليات القيادة والمساءلة يتم تقاسمها من قبل أولئك الذين لديهم المهارات أو الخبرة ذات الصلة بحيث تتراكم المسؤولية والمساءلة المشتركة لأفراد متعددين داخل مكان العمل كممتلكات مرنة وناشئة (لا يسيطر عليها أو يحتفظ بها فرد واحد). تستند القيادة الموزعة على ثماني سمات أو مبادئ: المسؤولية المشتركة ، والسلطة المشتركة ، والتآزر ، والقدرة القيادية ، والتعلم التنظيمي ، والمناخ العادل والأخلاقي ، والثقافة الديمقراطية والاستقصائية ، ومشاركة المجتمع الكلي.
يلتزم القادة الأخلاقيون بقيم ومعتقدات معينة بغض النظر عما إذا كانوا في المنزل أو المكتب. في جوهرها ، يتم تحفيز القادة الأخلاقيين وتوجيههم بالكرامة والحقوق المتأصلة في الآخرين.
القيادة التحويلية هي أسلوب القيادة الذي يحفز الموظفين ويشجعهم ويلهمهم للمساهمة في الشركة نمو. وصف خبير القيادة جيمس ماكجريجور بيرنز مفهوم القيادة التحويلية لأول مرة في كتاب عام 1978 بعنوان القيادة. على الرغم من أن بحث بيرنز كان يركز على القادة السياسيين ، فإن المصطلح ينطبق أيضًا على الشركات وعلم النفس التنظيمي.
أولئك الذين يقودون بالقدوة يتركون أفعالهم (وليس أقوالهم) تمثل الأشكال المقبولة للسلوك أو السلوك. في سياق المدير المرؤوس ، نية القيادة بالقدوة هي أن يحاكي الموظفون هذا السلوك أو السلوك بأنفسهم.
القائد هو شخص داخل منظمة يمتلك القدرة على التأثير وقيادة الآخرين بالقدوة. يلهم القادة ويدعمون ويشجعون من هم تحتهم ويعملون باستمرار لتحقيق الأهداف. الرئيس هو شخص داخل منظمة يعطي أوامر مباشرة للمرؤوسين ، ويميل إلى أن يكون استبداديًا ، ويفضل أن يكون مسيطرًا في جميع الأوقات.
تستند القيادة الظرفية على نظرية القيادة الظرفية. طوره المؤلفان بول هيرسي وكينيث بلانشارد في أواخر الستينيات ، الاعتقاد الأساسي للنظرية هو أنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل لكل موقف. تستند القيادة الظرفية على الاعتقاد بأنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل. بمعنى آخر ، يعتمد الأسلوب الأفضل على الموقف في متناول اليد.
تخطيط التعاقب هو عملية تتضمن تحديد وتطوير قادة المستقبل على جميع المستويات داخل الشركة. في جوهره ، يعد تخطيط التعاقب وسيلة للشركات للاستعداد للمستقبل. تضمن العملية أنه عندما يقرر موظف رئيسي المغادرة ، فإن الشركة لديها شخص آخر في طور الإعداد لملء منصبه.
طوارئ Fielder نموذج يجادل بأنه لا يوجد أسلوب للقيادة يتفوق على البقية التي تم تقييمها مقابل ثلاثة مقاييس للتحكم في الموقف ، بما في ذلك العلاقات بين القائد والعضو ، وهيكل المهام ، ومستوى قوة القائد. في حالة طوارئ فيدلر نموذج، القادة الموجهون للمهام يؤدون بشكل أفضل في الظروف المواتية وغير المواتية للغاية. يؤدي القادة الموجهون للعلاقات بشكل أفضل في المواقف التي تكون مواتية إلى حد ما ولكن يمكنهم تحسين وضعهم باستخدام مهارات التعامل مع الآخرين.
في سياق منظمة ، النماذج الثقافية هي أطر تحدد وتشكل وتؤثر على ثقافة الشركة. توفر النماذج الثقافية أيضًا بعض الهياكل لثقافة الشركة التي تميل إلى أن تكون مرنة وعرضة للتغيير. ذات مرة ، استخدمت معظم الشركات ثقافة هرمية حيث تشرف مستويات مختلفة من الإدارة على المرؤوسين تحتها. ومع ذلك ، يوجد اليوم تنوع أكبر في النماذج حيث يدرك القادة أن النهج التنازلي قد عفا عليه الزمن في العديد من الصناعات وأن النجاح يمكن العثور عليه في أماكن أخرى.
تحدد القيادة المتمحورة حول العمل القيادة في سياق ثلاثة مجالات متداخلة للمسؤولية والقلق. يستخدم هذا الإطار من قبل القادة في إدارة الفرق والمجموعات والمنظمات. تم تطوير القيادة التي تتمحور حول العمل في الستينيات ونشرت لأول مرة في عام 1960 ، وكانت ثورية في وقتها لأنها اعتقدت أن القادة يمكنهم تعلم المهارات التي يحتاجون إليها لإدارة الآخرين بفعالية. يعتقد أدير أن القيادة الفعالة تتجسد في ثلاث دوائر متداخلة (المسؤوليات): تحقيق المهمة ، وبناء الفريق والحفاظ عليه ، وتطوير الفرد.
يعمل المدربون ذوو الأداء العالي مع الأفراد في السياقات الشخصية والمهنية لتمكينهم من الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة. في حين أن هذه الأنواع من المدربين ترتبط بشكل شائع بالرياضة ، تجدر الإشارة إلى أن فعل التدريب هو نوع معين من السلوك مفيد أيضًا في الأعمال والقيادة.
عندما يُطلب من معظم الناس تعريف السلطة ، فإنهم يفكرون في القوة التي يمتلكها القائد كوظيفة لمسؤوليتهم تجاه المرؤوسين. قد يعتقد البعض الآخر أن القوة تأتي من العنوان أو المنصب الذي يشغله هذا الفرد.
تعتبر قيادة نقطة التحول وسيلة منخفضة التكلفة لتحقيق تحول استراتيجي في المنظمة من خلال التركيز على التطرف. هنا ، قد تشير التطرفات إلى مجموعات صغيرة من الأشخاص والأفعال والأنشطة التي تمارس تأثيرًا غير متناسب عليها الأعمال أداء.
قرار فروم-يتون نموذج هي عملية صنع القرار على أساس القيادة الظرفية. على هذا النحو نموذج، هناك خمسة أدلة لأساليب صنع القرار في عملية صنع القرار على أساس المجموعة وفقًا للوضع القائم ومستوى مشاركة المرؤوسين: الأوتوقراطية النوع 1 (AI) ، النوع الأوتوقراطي 2 (AII) ، النوع الاستشاري 1 (CI) ، النوع الاستشاري 2 (CII) ، النوع 2 (GII) على أساس المجموعة.
تم تطوير أنظمة إدارة ليكرت بواسطة عالم النفس الاجتماعي الأمريكي رينسيس ليكرت. أنظمة إدارة ليكرت هي سلسلة من نظريات القيادة القائمة على دراسة الديناميكيات والخصائص التنظيمية المختلفة. اقترح ليكرت أربعة أنظمة للإدارة ، والتي يمكن اعتبارها أيضًا أساليب قيادة: الاستغلال الموثوق ، الموثوق الخيري ، الاستشاري ، التشاركي.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
