إطار عمل VRIO هو أداة يمكن للشركات استخدامها لتحديد العوامل التي تمنحها ميزة تنافسية طويلة الأجل ثم حمايتها. سيساعد إطار عمل VRIO في تقييم الواقع استنادًا إلى أربعة عناصر رئيسية تشكل اسمها (VRIO): القيمة ، والندرة ، والتقليد ، والتنظيم. VRIO هو إطار شامل لتقييم الأعمال التجارية.
فهم إطار عمل VRIO
تم تطوير إطار عمل VRIO في التسعينيات من قبل جاي بارني ، أستاذ الإدارة في جامعة ولاية أوهايو. تم تقديم إطار العمل لأول مرة في كتابه عام 1990 موارد الشركة والميزة التنافسية المستدامة.
في الكتاب ، كان يُعرف باسم إطار عمل VRIN لأن بارني يعتقد أن موارد الشركة تحتاج إلى امتلاك أربع سمات: قيمة ، ونادرة ، وغير قابلة للتقليد ، وغير قابلة للاستبدال.
ومع ذلك ، في عمل لاحق تم إصداره في عام 1995 ، قام بتنقيح إطار العمل وأعاد تسميته إلى VRIO.
VRIO هو جزء من إطار العمل الإداري المستند إلى الموارد (RBV) الذي يفحص الارتباط بين أداء الشركة وخصائصها الداخلية.
يمكّن الإطار الشركات من البحث في مواردها وقدراتها للحصول على ميزة تنافسية. في هذه العملية ، تشجعهم على البحث عن مصادر داخلية للميزة التنافسية بدلاً من الاعتماد على بيئتهم التنافسية.
المحددات الرئيسية لإطار عمل VRIO
مع وضع ما سبق في الاعتبار ، يعتمد إطار عمل VRIO على محددين رئيسيين:
موارد الشركة - يشمل ذلك أي أصل أو عملية أو سمة أو قدرة أو معرفة تزيد من فعالية الشركة وكفاءتها. غالبًا ما يتم تصنيف الموارد على أنها مادية (معدات ، أرض ، بنية تحتية ، إلخ) أو غير ملموسة (علامات تجارية ، العلامة تجارية السمعة والموهبة وبراءات الاختراع وما إلى ذلك).
ميزة تنافسية مستدامة - يعتقد بارني أنه لكي تقوم شركة ما بتحويل مواردها إلى ميزة تنافسية مستدامة ، يجب أن تتمتع الموارد بالسمات الأربع المتمثلة في الدعم القيّم والنادر والقابل للتقليد على مستوى المؤسسة. سنتوسع في هذه السمات في القسم التالي.
المكونات الأربعة لإطار عمل VRIO
إطار عمل VRIO هو اختصار للقيمة والندرة والتقليد والتنظيم.
يتم التعامل مع كل مكون من هذه المكونات الأربعة بشكل تقليدي بأسلوب شجرة القرار.
فيما يلي إطار عمل VRIO مقسمًا إلى الأجزاء المكونة له ، مع بعض الأسئلة المهمة التي قد يتم طرحها.
A اقتراح قيمة يدور حول كيفية إنشاء قيمة للعملاء. في حين أن العديد من نظريات ريادة الأعمال تستمد من مشاكل العملاء ونقاط الضعف لديهم ، يمكن أيضًا إنشاء القيمة من خلال توليد الطلب ، والتي تتعلق بتمكين الأشخاص من التعرف على العلامة تجارية، مما يؤدي إلى زيادة الطلب على منتجاتك وخدماتك.
في إطار عمل VRIO ، المورد القيّم هو المورد الذي يستغل فرصة أو يخفف تهديدًا في السوق.
تشمل الفرص التغيير التكنولوجي أو الديموغرافي أو الثقافي ، والظروف القانونية والسياسية ، والمناخ الاقتصادي ، والأحداث الدولية. من ناحية أخرى ، قد تنشأ التهديدات من المشترين والموردين والمنافسين والبدائل والداخلين الجدد إلى السوق.
تعتبر الموارد التي تقوم بواحد دون الآخر نقاط قوة تنظيمية ، بينما تعتبر الموارد التي لا تفعل ذلك نقاط ضعف.
الأسئلة تشمل:
هل يقدم العمل منتجًا أو خدمة تضيف قيمة إلى حياة عملائها؟
هل تقدم هذه القيمة للأعمال ميزة تنافسية؟
هل يمكن للأعمال تحديد الموارد والقدرات في سلسلة القيمة الخاصة بها؟
يمكن للشركات التي تجيب بنعم على هذه الأسئلة الانتقال إلى الجزء التالي. إذا لم يكن لدى الشركة موارد قيمة ، فإن إطار عمل VRIO يقول إنه في وضع تنافسي غير مؤات.
ندرة
لكي تكون موارد الشركة نادرة ، يجب أن تكون نادرة ويجب أن يستمر هذا النقص في التوافر بمرور الوقت. إذا تعذر الحفاظ على كلتا الخاصيتين ، فلن تحافظ الشركة على ميزة تنافسية.
الأسئلة تشمل:
هل تمتلك الشركة موارد نادرة أو قدرات مطلوبة؟
هل موارد الشركة شحيحة وهل هذه الندرة مزمنة؟
قد يكون للشركات التي تجيب بـ "لا" على هذه الأسئلة قيمة ولكنها تفتقر إلى الندرة والقدرة التنافسية ويجب أن تعود إلى الجزء الأول.
يقال إن الشركات التي ليس لديها موارد نادرة قد وصلت إلى التكافؤ التنافسي.
قابلية التقليد
يشير التقليد إلى ما إذا كان بإمكان الشركة تقليد الموارد أو القدرات القيمة التي يمتلكها منافس. المنافسون الذين يصعب تقليدهم غالبًا ما يؤمنون ميزة المحرك الأول في السوق ويمكنهم الحفاظ على ميزتهم على المدى الطويل.
يحدث التقليد بإحدى طريقتين. الأولى ، الازدواجية المباشرة ، تتضمن شركة واحدة تقلد مباشرة المورد أو القدرة التي تتمتع بها شركة أكثر ابتكارًا.
بدلاً من ذلك ، يمكن للمقلد تنفيذ بديل إذا كانت تكلفة التقليد المباشر باهظة أو لا يمكن استدامة الميزة التنافسية.
غالبًا ما تكون تكلفة التقليد مرتفعة بسبب براءات الاختراع الموجودة والغموض السببي والظروف التاريخية الفريدة والتعقيدات الاجتماعية أو الثقافية المختلفة.
الأسئلة تشمل:
هل المنتج النادر والقيِّم مكلف الإنتاج؟
هل توجد بدائل وما شابه ذلك من بدائل نادرة وقيمة؟
هل يواجه المنافسون الذين لا يملكون المورد عيبًا في التكلفة في الحصول عليه أو تطويره مقارنةً بشركة تمتلكها بالفعل؟
ستتمتع معظم الشركات التي تفشل في الإجابة بنعم على هذه الأسئلة بميزة تنافسية ، ولكن بشكل مؤقت فقط.
سيتطلب الحفاظ على هذه الميزة قدرًا كبيرًا من الوقت والمال ، مما يؤدي حتماً إلى تآكل هوامش الربح.
أفضل حل لهذه الشركات هو العودة إلى بداية العملية وإعادة التقييم.
An الهيكل التنظيمي يسمح للشركات بتشكيل نموذج الأعمال وفقًا لعدة معايير (مثل المنتجات والقطاعات والجغرافيا وما إلى ذلك) التي من شأنها أن تمكن المعلومات من التدفق عبر الطبقات التنظيمية لتحسين عملية صنع القرار ، والتنمية الثقافية ، ومواءمة الأهداف عبر الموظفين والمديرين والمديرين التنفيذيين.
بالنسبة للشركات ذات الحظ الجيد لتقديم شيء ثمين ونادر ويصعب تقليده ، يجب عليهم الانتقال بعد ذلك إلى عملياتهم الداخلية.
هذا لأن الموارد ليست هي التي تخلق ميزة تنافسية ، ولكن كيف يتم تجميعها وتنظيمها وتنسيقها. بدون التنظيم المناسب ، لا يمكن للشركة استخدامها بأفضل النتائج (بغض النظر عن مدى ندرتها أو قيمتها أو صعوبة تكرارها).
الأسئلة تشمل:
هل تمتلك هذه الشركات العمليات والهياكل والثقافة المناسبة للحفاظ على قدرتها التنافسية؟
هل تتماشى قرارات الإدارة مع الشركة مهمةوالرؤية و إستراتيجية?
هل يتم تحفيز الموظفين وتعويضهم بشكل مناسب لتمكين الشركة من الوصول إلى إمكاناتها؟
الشركات التي لا تجيب على هذا الجزء الأخير لديها إمكانات غير محققة.
أي ، ليس لديهم الأنظمة المطلوبة للاستفادة من ميزتهم التنافسية.
أولئك الذين يجيبون بنعم على الخطوة الأخيرة قد وصلوا إلى الهدف النهائي لإطار عمل VRIO - الميزة التنافسية المستمرة.
أمثلة على إطار عمل VRIO في الأعمال
ربما تكون Google أفضل مثال على إطار عمل VRIO.
نظام إدارة التوظيف القائم على البيانات هو قيمة ونادرة.
في الواقع ، لا توجد شركة أخرى تستخدم هذا النوع من إدارة الموظفين على نطاق واسع.
نظرًا لحجم القوى العاملة في Google ، فسيكون تقليدها باهظ التكلفة بالنسبة لمعظم الشركات.
تستثمر Google أيضًا بكثافة في تدريب مديري الموارد البشرية حتى يتمكنوا من جني أقصى قيمة من ميزتهم التنافسية.
على عكس Google ، تمكنت Coca-Cola من استغلال إطار عمل VRIO القوي في سوق شديد التنافسية.
تكمن قيمة المنظمة في ارتفاعها العلامة تجارية الإنصاف ، أو القيمة المتصورة لـ العلامة تجارية في أذهان المستهلكين.
منتج Coca-Cola ليس نادرًا ، لكن وجوده في حياة المستهلك يرتبط دائمًا بالذكريات الإيجابية.
هذا يجعل من الصعب تقليد جاذبيتها لأنهم أنفقوا عقودًا ومليارات الدولارات في الإعلانات لكسب هذا المكان في حياة المستهلك.
مع وجودها في 196 دولة حول العالم ، من السهل تقدير الميزة التنافسية لشركة Coca-Cola.
أمثلة أخرى لإطار عمل VRIO
في القسم الأخير ، دعنا نلقي نظرة على إطار عمل VRIO الخاص بشركة Nike.
1 - القيمة
يسلم نايك كثيرا جدا العلامة تجارية التي تضيف قيمة إلى حياة عملائها ، سواء كانت أحذية جري مع توسيد إضافي أو ملابس رياضية تتخلص من العرق بعيدًا عن الجسم.
يرتدي بعض المستهلكين أيضًا منتجات Nike أو يجمعونها لمعرفة الحالة المرتبطة بها.
هذه الخصائص وحدها لا تمنح Nike ميزة تنافسية ، لكن ميزة Nike العلامة تجارية صورة كشركة رائدة ومبتكرة في صناعة الرياضة.
على سبيل المثال ، لا يمكن لأي شركة أخرى أن تدعي اختراع الجزء العلوي من النايلون أو نعل الوافل أو لوح السنبلة المبطن.
الأهم من ذلك ، تحافظ Nike على ثقافة ابتكار اليوم وامتدادًا ، تكسب الأعمال التجارية المستمرة من عملائها المخلصين.
2 - الندرة
هل تتحكم شركة Nike في الموارد أو القدرات النادرة؟
نايك العلامة تجارية الصورة نادرة بالتأكيد بين أقرانها ، سواء من حيث الجاذبية أو القيمة المالية. تبلغ قيمتها حوالي 33 مليار دولار ، نايك العلامة تجارية هي الملابس الأكثر قيمة العلامة تجارية في العالم.
يسمح مركز البحث والتطوير التابع لشركة Nike في ولاية أوريغون أيضًا بإنشاء براءات اختراع لا يمكن ، بطبيعتها ، إعادة إنتاجها وجعلها أكثر شيوعًا.
على مدى عقود عديدة من تطوير المنتجات المبتكرة ، تراكمت الشركة براءات اختراع 25,000.
3 - التقليد
تعتبر إعادة إنتاج منتجات Nike النادرة والقيمة باهظة الثمن.
ضع في اعتبارك مختبر Nike Sports Research Lab ، على سبيل المثال ، الذي يضم منازل من بين أشياء أخرى 400 كاميرا حساسة للحركة، 97 لوحة قوة ، معدات رسم خرائط الجسم ، وأكثر من 80 آلة للنماذج الأولية.
هناك أيضًا ملاعب كرة سلة كاملة الحجم ومسارات لألعاب القوى ومنشآت محاكاة أخرى في العالم الحقيقي حيث يتدرب الرياضيون مع علماء الرياضة لتطوير منتجات مبتكرة باستخدام التعلم الآلي والذكاء الاصطناعي والبيانات الضخمة.
4 - التنظيم
كما أشرنا سابقًا ، طورت Nike القدرة على الابتكار باستمرار للحفاظ على ميزة تنافسية.
تمتلك الشركة أيضًا شبكة عالمية واسعة من التجار والموردين والبائعين والمصنعين.
اليوم ، سيكون من المستحيل تقريبًا على شركة جديدة أو قائمة إعادة إنشاء شبكة Nike على نطاق واسع.
تؤمن الشركة بالتنوع والشمول وقدرة الأشخاص على دفعها إلى الأمام.
هذا الميل إلى احترام الأقليات العرقية والإثنية ، على وجه الخصوص ، ينعكس في نايكي مهمة وبيانات الرؤية.
تريد Nike ابتكار ملابس رياضية للرياضيين العاديين - وليس للمحترفين فقط.
إنها تحترم الخبرات ووجهات النظر والقيم الفريدة لعملائها بنفس الطريقة التي تحترم بها فريق الموظفين العالمي.
لضمان عدم تجسيد هذه الثقافة فحسب ، بل الحفاظ عليها أيضًا ، يتم تشجيع الموظفين على حفظ الفلسفات الأساسية مثل "كن اسفنجة " و"إذا كان لديك جسم ، فأنت رياضي."
تستخدم Nike أيضًا Winnebago كقاعة مؤتمرات لأن هذا هو المكان الذي بدأ فيه الرئيس التنفيذي Phil Knight بيع الأحذية.
يتم أيضًا عرض مكواة الوافل الشهيرة التي استخدمها المؤسس المشارك بيل باورمان لصنع الأحذية المطاطية في مقر شركة Nike مثل قطعة متحف.
إذا لم يكن هناك شيء آخر ، فإن هذه اللمسات الصغيرة تخلق إحساسًا بالتاريخ والقيم والثقافة المشتركة التي يصعب تكرارها.
إطار VRIO من Amazon
القيم
مجموعة متنامية من المنتجات ذات العلامات التجارية الخاصة
مراكز Crossdock - نهاية الجزء الخلفي من توزيع سلسلة حيث تحتفظ الحاويات من البائعين الدوليين بالمخزون حتى يتم الاحتياج إليها في مركز الوفاء.
مراكز الوفاء - النوع الأكثر شيوعًا للمنشآت في شبكة أمازون مع 185 تقع حول العالم.
مراكز الفرز - حيث يتم فرز الطرود حسب الرمز البريدي ، وفي أمريكا ، يتم إرسالها إلى مواقع USPS. تم تقديم هذه المراكز في عام 2014 ومكنت أمازون من تسريع التسليم والتحكم في "الميل الأخير" توزيع.
محطات التوصيل - في المناطق الحضرية ، غالبًا ما تكون هذه هي الخطوة الأخيرة حتى يتم تسليم الطرود. تميل شركات البريد السريع وسائقي Amazon Flex إلى التعامل مع عمليات التسليم هذه.
Prime Now Hubs - مواقع أصغر تحمل مجموعة محدودة من العناصر ومصممة للسرعة. يتضمن ذلك منتجات من شركة هول فودز ، على سبيل المثال ، التي يجب أن تكون على عتبة باب العميل في غضون ساعتين.
يرتكز مركزية العملاء في أمازون على العديد من الركائز التي تمكنها من تجسيد ثقافة ابتكار.
"اليوم الأول" للمؤسس جيف بيزوس يشجع المانترا أمازون على الحفاظ على الإحساس بالحيوية والمغامرة الشبابية التي تميل إلى التخلي عن الشركات القائمة.
يشجع هذا أمازون على الحفاظ على مستوى من الإثارة ، والبقاء رشيقًا ، واتخاذ قرارات سريعة في مصلحة العميل.
في 2017 الشرق الأوسط البند، لاحظ بيزوس إستراتيجية كان حاضرًا عندما بدأت الشركة كبائع كتب في عام 1994: "لقد كان اليوم الأول منذ عقدين. اليوم 1 ركود. تليها عدم الصلة. يليه تدهور مؤلم ومؤلِم. تلاه الموت. لهذا السبب دائمًا ما يكون اليوم الأول."
الوجبات الرئيسية
يحدد إطار عمل VRIO ما إذا كانت شركة معينة لديها أي موارد أو قدرات ذات قيمة في سياق تنافسي.
يتكون إطار عمل VRIO من أربعة أجزاء مكونة للقيمة ، والندرة ، والتقليد ، والتنظيم. يجب أن يرضي العمل كل جزء قبل الانتقال إلى الجزء التالي.
الشركات الكبيرة متعددة الجنسيات ذات الأنظمة الفعالة هي الأفضل للاستفادة من إطار عمل VRIO - بغض النظر عن المنافسة الحالية في السوق.
وضع الفشل والتأثيرات تحليل (FMEA) هو نهج منظم لتحديد فشل التصميم في منتج أو عملية. تم تطويره في الخمسينيات من القرن الماضي ، وضع الفشل والتأثيرات تحليل هي واحدة من أقدم المنهجيات من نوعها. إنه يمكّن المؤسسات من توقع مجموعة من الإخفاقات المحتملة أثناء مرحلة التصميم.
Agile Business Analysis (AgileBA) هي شهادة في شكل توجيه وتدريب لمحللي الأعمال الذين يسعون للعمل في بيئات رشيقة. لدعم هذا التحول ، تساعد AgileBA أيضًا محلل الأعمال على ربط مشاريع Agile بمنظمة أوسع مهمة or إستراتيجية. للتأكد من أن المحللين لديهم المهارات والخبرات اللازمة ، تم تطوير شهادة AgileBA.
تقييمات الأعمال تنطوي على رسمي تحليل من الجوانب التشغيلية الرئيسية للأعمال التجارية. تقييم الأعمال هو تحليل تستخدم لتحديد القيمة الاقتصادية للعمل أو وحدة الشركة. من المهم ملاحظة أن التقييمات هي جزء من العلم وجزء آخر فن. يستخدم المحللون الحكم المهني للنظر في الأداء المالي للأعمال التجارية فيما يتعلق بالظروف الاقتصادية المحلية أو الوطنية أو العالمية. وسينظرون أيضًا في القيمة الإجمالية للأصول والخصوم ، بالإضافة إلى التكنولوجيا المسجلة أو المسجلة الملكية.
مقارنة مزدوجة تحليل تُستخدم لتقييم الخيارات أو ترتيبها حيث تكون معايير التقييم ذاتية بطبيعتها. ال تحليل يكون مفيدًا بشكل خاص عندما يكون هناك نقص في الأولويات الواضحة أو البيانات الموضوعية لبناء القرارات على أساسها. مقارنة مزدوجة تحليل بتقييم مجموعة من الخيارات من خلال مقارنتها مع بعضها البعض.
مونت كارلو تحليل هي تقنية لإدارة المخاطر الكمية. تم تطوير تحليل مونت كارلو من قبل العالم النووي ستانيسلو أولام في عام 1940 مع تقدم العمل على القنبلة الذرية. ينظر التحليل أولاً في تأثير بعض المخاطر على إدارة المشروع مثل قيود الوقت أو الميزانية. بعد ذلك ، يعطي الناتج الرياضي المحوسب الشركات مجموعة من النتائج المحتملة واحتمال حدوثها.
تحليل التكلفة والفائدة هو عملية يمكن أن تستخدمها الشركة لتحليل القرارات وفقًا للتكاليف المرتبطة باتخاذ هذا القرار. لكي يكون تحليل التكلفة فعالاً ، من المهم توضيح المشروع بأبسط العبارات الممكنة ، وتحديد التكاليف ، وتحديد فوائد تنفيذ المشروع ، وتقييم البدائل.
تحليل CATWOE هو حل مشكلة إستراتيجية تطلب من الشركات النظر في قضية من ستة مناظير مختلفة. تحليل CATWOE هو نهج متعمق وشامل لحل المشكلات لأنه يمكّن الشركات من النظر في جميع وجهات النظر. هذا غالبا ما يفرض على الإدارة الخروج من طرق التفكير المعتادة التي من شأنها أن تعيق نمو والربحية. الأهم من ذلك ، يسمح تحليل CATWOE للشركات بدمج وجهات نظر متعددة في حل واحد موحد.
من الممكن تحديد اللاعبين الرئيسيين الذين يتداخلون مع الشركة نموذج الأعمال مع تحليل المنافس. يمكن تحليل هذا التداخل من حيث العملاء الرئيسيين والتقنيات توزيعوالنماذج المالية. عندما يتم تحليل كل هذه العناصر ، من الممكن رسم خريطة لجميع جوانب المنافسة على التكنولوجيا نموذج الأعمال لفهم مكانة الشركة في السوق وتطوراتها المستقبلية المحتملة بشكل أفضل.
تحليل باريتو هو تحليل إحصائي يستخدم في صنع القرار التجاري الذي يحدد عددًا معينًا من عوامل الإدخال التي لها أكبر تأثير على الدخل. يعتمد على مبدأ باريتو المسمى بالمثل ، والذي ينص على أن 80٪ من تأثير شيء ما يمكن أن يُنسب إلى 20٪ فقط من الدوافع.
تحليل الشركة القابل للمقارنة هو عملية تتيح تحديد المنظمات المماثلة لاستخدامها كمقارنة لفهم الأعمال والأداء المالي للشركة المستهدفة. للعثور على مقارنات ، يمكنك إلقاء نظرة على ملفين رئيسيين: الملف التجاري والمالي. من خلال تحليل الشركة المقارن ، من الممكن فهم المشهد التنافسي للمنظمة المستهدفة.
تحليل SWOT هو إطار عمل يستخدم لتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في الشركة. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية في عملك بحيث يمكنك تعظيم الفرص الخاصة بك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
تحليل PESTEL هو إطار عمل يمكن أن يساعد المسوقين على تقييم ما إذا كانت عوامل الاقتصاد الكلي تؤثر على المؤسسة. هذه خطوة حاسمة تساعد المنظمات على تحديد التهديدات المحتملة ونقاط الضعف التي يمكن استخدامها في أطر عمل أخرى مثل SWOT أو لاكتساب فهم أوسع وأفضل للمفهوم العام. تسويق بيئة.
تحليل الأعمال هو تخصص بحثي يساعد على قيادة التغيير داخل المؤسسة من خلال تحديد العناصر والعمليات الأساسية التي تدفع القيمة. يمكن أيضًا استخدام تحليل الأعمال في تحديد فرص العمل الجديدة أو كيفية الاستفادة من فرص الأعمال الحالية لتنمية أعمالك في السوق.
في تمويل الشركات ، الهيكل المالي هو كيفية تمويل الشركات لأصولها (عادة إما من خلال الديون أو حقوق الملكية). من أجل أعمال الهندسة العكسية ، نريد أن ننظر إلى ثلاثة عناصر حاسمة لتحديد نموذج تستخدم للحفاظ على أصولها: هيكل التكلفة ، والربحية ، وتوليد التدفق النقدي.
تتضمن النمذجة المالية تحليل بيانات المحاسبة والتمويل والأعمال للتنبؤ بالأداء المالي المستقبلي. غالبًا ما تستخدم النمذجة المالية في التقييم ، والذي يتكون من تقدير القيمة بالدولار لشركة بناءً على عدة معايير. تشمل بعض النماذج المالية الأكثر شيوعًا التدفقات النقدية المخصومة وعمليات الاندماج والاستحواذ نموذج، و CCA نموذج.
الاستثمار في القيمة هو فلسفة استثمارية تبحث في أساسيات الشركات ، لاكتشاف تلك الشركات التي هي جوهرية القيمة أعلى من السعر الحالي للسوق ، باختصار القيمة يحاول الاستثمار تقييم الأعمال التجارية من خلال البدء بأساسياتها.
مؤشر البوفيه هو مقياس للمجموع القيمة من جميع الأسهم المتداولة علنًا في بلد مقسومًا على الناتج المحلي الإجمالي لذلك البلد. إنه مقياس ونسبة لتقييم ما إذا كان السوق مقوم بأقل من قيمته الحقيقية أو مبالغ فيه. إنه أحد الإجراءات المفضلة لدى Warren Buffet كتحذير من أن الأسواق المالية قد تكون مبالغًا فيها وتكون أكثر خطورة.
المحاسبة المالية هي فرع فرعي في المحاسبة يساعد المؤسسات على تقديم التقارير المتعلقة بثلاثة مجالات حاسمة للأعمال: أصولها وخصومها (ورقة التوازن) ، وإيراداتها ومصروفاتها (بيان الدخل) ، وتدفقاتها النقدية (قائمة التدفق النقدي). يمكن استخدام هذه المناطق معًا للأغراض الداخلية والخارجية.
تقوم تحليلات ما بعد الوفاة بمراجعة المشاريع من البداية إلى النهاية لتحديد تحسينات العملية والتأكد من عدم تكرار أوجه القصور في المستقبل. في كتاب المعرفة لإدارة المشاريع (PMBOK) ، يشار إلى هذه العملية باسم "الدروس المستفادة".
يتم إجراء التحليلات بأثر رجعي بعد المشروع لتحديد ما الذي نجح وما لم ينجح. يتم إجراؤها أيضًا في نهاية التكرار في إدارة المشاريع الرشيقة. يسمي الممارسون الرشيقون هذه الاجتماعات بأثر رجعي أو استعادي. إنها طريقة فعالة للتحقق من نبض فريق المشروع ، والتفكير في العمل المنجز حتى الآن ، والتوصل إلى توافق في الآراء حول كيفية التعامل مع دورة العدو التالية.
في الأساس ، يتضمن تحليل السبب الجذري تحديد الأسباب الجذرية للمشكلة لابتكار الحلول الأكثر فعالية. لاحظ أن السبب الجذري هو العامل الأساسي الذي يحدد المشكلة في الحركة أو يتسبب في موقف معين مثل عدم المطابقة.
يستخدم تحليل التعادل عادة لتحديد النقطة التي سيصبح عندها منتج أو خدمة جديدة مربحة. التحليل هو حساب مالي يخبر الشركة بعدد المنتجات التي يجب أن تبيعها لتغطية تكاليف الإنتاج. تحليل التعادل هو عملية محاسبة تجارية صغيرة تخبر الشركة بما يجب عليها القيام به لكسر التعادل أو استرداد استثماراتها الأولية.
عرف البروفيسور بجامعة ستانفورد رونالد أ. هوارد أولاً تحليل القرار على أنه مهنة في عام 1964. وعلى مدى العقود التالية ، أشرف هوارد على العديد من أطروحات الدكتوراه حول هذا الموضوع عبر موضوعات تشمل التخلص من النفايات النووية ، وتخطيط الاستثمار ، وبذر الأعاصير ، والبحث إستراتيجية. تحليل القرار (DA) هو منهج منظم ومرئي وكمي لاتخاذ القرار حيث يتم تقييم جميع جوانب القرار قبل اتخاذ الخيار الأمثل.
تحليل DESTEP هو إطار عمل تستخدمه الشركات لفهم بيئتها الخارجية والقضايا التي قد تؤثر عليها. تحليل DESTEP هو امتداد لتحليل PEST الشهير الذي أنشأه الأستاذ في كلية هارفارد للأعمال فرانسيس جيه أغيلار. يجمع تحليل DESTEP العوامل الخارجية إلى ست فئات: ديموغرافية ، واقتصادية ، واجتماعية ثقافية ، وتكنولوجية ، وبيئية ، وسياسية.
تحليل STEEP هو أداة تستخدم لرسم خريطة للعوامل الخارجية التي تؤثر على المؤسسة. STEEP تعني المجالات الخمسة الرئيسية التي يركز عليها التحليل: الاجتماعية - الثقافية ، والتكنولوجية ، والاقتصادية ، والبيئية / البيئية ، والسياسية. عادةً ما يكون تحليل STEEP مكملاً أو بديلًا للطرق الأخرى مثل تحليلات SWOT أو PESTEL.
تحليل STEEPLE هو نوع مختلف من تحليل STEEP. حيث يشمل تحليل الخطوة العوامل الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية / البيئية والسياسية كأساس للتحليل. يضيف تحليل STEEPLE عاملين آخرين مثل قانوني وأخلاقي.
الإدارة القائمة على النشاط (ABM) هي إطار لتحديد ربحية كل جانب من جوانب الأعمال التجارية. الهدف النهائي هو تعظيم نقاط القوة التنظيمية مع تقليل أو القضاء على نقاط الضعف. يمكن وصف الإدارة القائمة على النشاط في الخطوات التالية: تحديد وتحليل وتقييم وتحديد مجالات التحسين.
PMESII-PT هي أداة تساعد المستخدمين على تنظيم كميات كبيرة من معلومات العمليات. PMESII-PT هي تقنية مسح ومراقبة بيئية ، مثل تحليل SWOT و PESTLE و QUEST. طوره جيش الولايات المتحدة ، ويستخدم كوسيلة لتنفيذ أكثر تعقيدًا إستراتيجية في البلدان الأجنبية مع سياق معقد وغير مؤكد لرسم خريطة.
تم تطوير تحليل SPACE (الموقف الاستراتيجي وتقييم العمل) من قبل إستراتيجية الأكاديميون آلان رو وريتشارد ماسون وكارل ديكل وريتشارد مان وروبرت موكلر. التركيز الخاص لهذا الإطار هو إستراتيجية تشكيل من حيث صلته بالموقف التنافسي للمؤسسة. تحليل SPACE هو تقنية تستخدم في الإدارة والتخطيط الاستراتيجي.
التحلل الوظيفي هو طريقة تحليل حيث يتم فحص العمليات المعقدة بتقسيمها إلى الأجزاء المكونة لها. وفقًا لهيئة المعرفة لتحليل الأعمال (BABOK) ، فإن التحلل الوظيفي "يساعد في إدارة التعقيد وتقليل عدم اليقين من خلال تفكيك العمليات والأنظمة والمجالات الوظيفية أو المخرجات إلى أجزائها المكونة الأبسط والسماح بتحليل كل جزء بشكل مستقل".
يوفر التحليل متعدد المعايير نهجًا منظمًا لترتيب خيارات التكيف مقابل معايير القرار المتعددة. يتم ترجيح هذه المعايير لتعكس أهميتها بالنسبة إلى المعايير الأخرى. التحليل متعدد المعايير (MCA) هو إطار صنع القرار المناسب لحل المشاكل مع العديد من مسارات العمل البديلة.
تحليل أصحاب المصلحة هو عملية يتم فيها تحديد مستوى مشاركة واهتمام وتأثير أصحاب المصلحة الرئيسيين في المشروع. يتم استخدام تحليل أصحاب المصلحة للاستفادة من دعم الموظفين الرئيسيين ومواءمة فرق المشروع بشكل هادف مع أهداف تنظيمية أوسع. يمكن أيضًا استخدام التحليل لحل المصادر المحتملة للنزاع قبل بدء المشروع.
التحليل الاستراتيجي هو عملية لفهم بيئة المنظمة والمشهد التنافسي لصياغة قرارات عمل مستنيرة ، للتخطيط لـ الهيكل التنظيمي والاتجاه طويل الأمد. التخطيط الاستراتيجي مفيد أيضًا للتجربة نموذج الأعمال تصميم وتقييم التوافق مع الرؤية طويلة المدى للأعمال.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
