تقييم الأداء هو مراجعة دورية لأداء الموظف الوظيفي وبالتالي مساهمته في المنظمة.
جدول المحتويات
فهم تقييمات الأداء
تقييمات الأداء هي جزء من مجموعة من الإجراءات التي تشكل مجتمعة جزءًا من نظام إدارة الأداء. بدلاً من المراجعات السنوية التي تركز على الماضي وليس على المستقبل ، تقوم هذه الأنظمة بمراجعة ومراقبة الأداء بشكل متسق ومنهجي على مدار العام بأكمله.
يتم إجراء تقييمات الأداء من قبل الموظف أو المدير أو ممثل الموارد البشرية. لكن التقييم نفسه يميل إلى أن يكون اجتماعًا فرديًا حيث تتم مناقشة الموضوعات التالية:
تعزيز المعايير المقبولة للأداء والسلوك والنتائج المتوافقة معها الأعمال يحتاج.
مكافأة للأداء المتميز في شكل عرض ترويجي أو زيادة في الراتب أو مجرد بعض التعليقات الإيجابية. وبالمثل ، يجب معالجة المجالات التي يكون فيها الأداء دون المستوى ووضع خطة لتحسينه.
جدولة الاجتماعات المستقبلية لمتابعة الأداء أو ضمان تقدم برنامج التطوير على النحو المنشود.
يمكن للمنظمات أن تجعل تقييم الأداء رسميًا أو غير رسمي كما تشاء. لكن بشكل عام ، من الجيد إجراء الاجتماع في بيئة هادئة حيث يمكن فهم الطرفين دون تشتيت الانتباه.
طرق تقييم الأداء
ستعتمد طريقة تقييم الأداء المختارة على دور الموظف الذي يتم تقييمه ، والمستوى المطلوب من الإجراءات الشكلية ، ومدى إمكانية ملاحظة مخرجات العمل أو السلوك بشكل منفصل.
بغض النظر عن الطريقة ، من المهم تجنب نهج من أعلى إلى أسفل تمامًا حيث يقوم القائد بتقييم أداء المرؤوس مع القليل من المدخلات أو عدم وجود مدخلات من الموضوع نفسه. من الضروري أيضًا استيعاب نتائج أداء الموظفين وتجنب المواقف التي لا تتميز فيها التقييمات إلا بالكلمات الطنانة أو المصطلحات الخاصة بالشركة.
مع أخذ ذلك في الاعتبار ، إليك ثلاث طرق تجعل تقييم الأداء مجزيًا وذا قيمة لكل من الموظف والمؤسسة.
تم تعميم الإدارة بالأهداف من قبل المستشار الإداري البارز بيتر دراكر في كتابه عام 1954 "ممارسة الإدارة". الإدارة بالأهداف (MBO) هي أ نموذج تستخدم لتحسين الأداء التنظيمي من خلال تحديد الأهداف المتفق عليها من قبل كل من الإدارة والموظفين.
تتضمن الإدارة بالأهداف عمل المديرين والموظفين معًا لتحديد أهداف التركيز الرئيسية وتخطيطها وتنظيمها وإبلاغها خلال فترة محددة. تتم مراجعة التقدم إما ربع سنوي أو نصف سنوي أو سنوي.
الهدف الأساسي لـ MBO هو مطابقة الأهداف التنظيمية مع أهداف الموظف التي تم تعيينها باستخدام طريقة SMART. بعد كل فترة مراجعة واعتمادًا على النتائج ، يُكافأ الموظف إما بزيادة في الراتب ، أو يُنقل إلى قسم آخر ، أو يُطلب منه إجراء تدريب إضافي.
يركز MBO بشكل أكبر على الأهداف الملموسة التي يمكن قياسها ، مع وجود مساحة صغيرة نسبيًا في العملية للجوانب غير الملموسة مثل التحفيز والخبرة والشراء. وهذا يجعلها مناسبة بشكل أفضل لتقييم مخرجات كبار الموظفين مثل المديرين والمديرين التنفيذيين.
ردود الفعل 360 درجة هي رد فعل شامل للأداء إستراتيجية للموظفين. تقليديا ، تم تقديم ملاحظات الأداء فقط من قبل الرئيس المباشر للموظف. ومع ذلك ، في ردود الفعل 360 درجة ، يتم تقديم ردود فعل مجهولة من قبل مجموعة من الأفراد الذين تربطهم علاقة عمل بالموظف. وتشمل هذه المديرين والزملاء ، وفي بعض الحالات ، العملاء.
تم تقديم ردود الفعل بزاوية 360 درجة في الأعمال عالمًا في مجموعة Esso Research and Engineering Group (المعروفة حاليًا باسم Exxon) في الخمسينيات من القرن الماضي.
كما يوحي الاسم ، فإن التغذية الراجعة بزاوية 360 درجة هي طريقة شاملة لتقييم الأداء. إنه نهج متعدد الأبعاد يتطلب الحصول على الملاحظات من مدير الموظف والتقرير المباشر والعملاء والزملاء. يتم تشجيع الموظف على تقديم ملاحظات حول أدائه!
على الرغم من أن ردود الفعل بزاوية 360 درجة بدأت في الشركات متعددة الجنسيات ، إلا أن شعبيتها قد انتقلت إلى الشركات الأصغر. بعبارات عامة جدًا ، هناك خمسة مكونات رئيسية لطريقة تقييم الأداء هذه:
تقييم الذاتي - كما لاحظنا ، يمكن للموظف تحليل أدائهم السابق لتحديد نقاط القوة أو الضعف. لتجنب التحيزات الشخصية التي تحرف النتائج ، يجب أن يكون هناك هيكل وشكلي لهذه العملية.
المراجعة الإدارية - جزء تقليدي وضروري من أي تقييم.
استعراض النظراء - نظرًا لأن العديد من المؤسسات تبتعد عن القيادة الهرمية ، فإن زملاء الموظف يزدادون أهمية كمصادر للتعليقات. يمكنهم توضيح ما إذا كان الفرد يعمل بشكل جيد في فريق ، أو يستخدم المبادرة عند الحاجة ، أو يجسد القيم التنظيمية.
مدير التقييم الثانوي (SAM) - المعروف أيضًا باسم التقييم التصاعدي ، تتضمن عملية SAM التي يتم تقييم المديرين من قبل موظفيهم. هذه ممارسة مثيرة للجدل بالنسبة للبعض ، لكنها بالنسبة لكبار المديرين على وجه الخصوص ، مصدر حيوي لتعليقات الأداء.
مراجعات العملاء / العملاء - قد يشمل ذلك عملاء داخليين مثل مستخدمي المنتج أو العملاء الخارجيين مثل الموردين. لن يكون هذا المكون مناسبًا لكل شركة تستخدم ملاحظات 360 درجة.
مقياس التصنيف السلوكي المرتكز (BARS)
نظام BARS هو نظام يصنف الموظفين وفقًا لأدائهم في أنماط سلوكية محددة. يرتكز كل نمط على تصنيف رقمي يعمل كمعيار للأداء المقبول. هذا المعيار ، بالطبع ، يختلف حسب دور الموظف ومستوى الخبرة السابقة.
لتحديد المعيار ، يجب أولاً توضيح الأنماط السلوكية التي تشكل السلوك النموذجي في مكان العمل. من هذه القائمة ، يجب أن تعمل المنظمة على تحريرها في تنسيق متسق وموحد وإزالة التكرار.
تستخدم معظم المؤسسات مقياسًا من خمس أو سبع أو تسع نقاط لقياس معايير السلوك. بالنسبة لمهندس البرمجيات الذي يتم تقييمه وفقًا لمقياس من خمس نقاط لمعرفة لغة بايثون ، فإن المستويات التالية هي أمثلة تمثيلية:
مستوى 2 - يمتلك معرفة عملية معقولة ببايثون وقادر على إكمال المشاريع تحت الإشراف.
مستوى 4 - يمكن إكمال المشاريع في Python والتخصصات ذات الصلة دون إشراف.
مثال على تقييم الأداء
دعنا الآن نلقي نظرة سريعة على مثال لملف تسويق الموظف ورئيسه وكلاهما مطالب بتقديم تقييم لأداء الموظف. من أجل المثال ، اسم المسوق هو جون سميث.
مقياس تصنيف الأداء الذي سيتم استخدامه في هذا المثال هو كما يلي:
1 (غير مقبول) - فشل في تلبية المعايير.
2 (بحاجة إلى تحسين) - يفشل بشكل روتيني في تلبية المعايير.
3 (مرض) - يفي بالمعايير في بعض الأحيان.
4 (ممتاز) - يتجاوز المعايير بانتظام.
5 (ممتاز) - يتجاوز المعايير بشكل ثابت وموثوق.
الآن ، سنجري تقييمًا وهميًا للأداء عبر هدف رئيسي لزيادة المؤهلين تسويق يؤدي. لاحظ أن التقييمات الأكثر شمولاً ستتضمن أيضًا قسمًا عن التطوير المهني وعوامل أداء الموظف العامة.
هدف
لزيادة عدد المؤهلين تسويق تتقدم بنسبة 10٪ عن العام السابق.
خطوات العمل
أنشئ ملفات تعريف شخصية للمشتري مع الفريق بحلول 1 مارس.
قم بإنشاء وتنفيذ 5 إلى 10 من أفضل مسارات التحويل (TOFU) تسويق حملات لتوليد العلامة تجارية الوعي واكتساب آفاق مؤهلة بحلول 31 ديسمبر.
مراقبة تسويق- العملاء المحتملين المؤهلين (MQLs) أسبوعيًا وتقديم تقرير عن النتائج ربع سنويًا لتعديل كل حملة عند الاقتضاء.
نتائج
تم الانتهاء من خمسة ملفات شخصية شخصية للمشتري في الأسبوع الأخير من شهر فبراير.
عشرة تسويق تم إطلاق الحملات عبر الإعلان عبر الإنترنت ، والمعارض التجارية ، والبودكاست الشهري والندوة عبر الإنترنت.
تم تتبع MQLs والإبلاغ عنها أسبوعيًا ، بزيادة 12٪ عن نتائج EOY السابقة.
تصنيف الموظف: 4
لم يتم تحقيق الهدف الرئيسي فحسب ، بل تم تجاوزه وتم الانتهاء من جميع بنود العمل في وقت مبكر. حتى مع غياب أحد أعضاء الفريق بسبب المرض في معظم الربع الرابع ، عملنا بشكل جيد بشكل جماعي وخصصنا ساعات لإنجاحه.
تصنيف المدير: 5
وضع جون خطة عمل لم تكن فعالة فحسب ، بل كانت قابلة للتكيف مع خطتنا الأعمال يحتاج. كما تمكن من إدارة سير عمل فريقه بأقل قدر من الجلبة بعد خسارة عضو مهم في الربع الرابع. لم تمر جهود جون مرور الكرام ، ونتطلع إلى البناء على هذا النجاح في العام المقبل.
الوجبات الرئيسية:
تقييم الأداء هو مراجعة دورية لأداء الموظف الوظيفي وبالتالي مساهمته في المنظمة. حيث تركز المراجعات السنوية التقليدية على الماضي وليس على المستقبل ، يتم إجراء تقييمات الأداء بشكل منهجي ومتسق على مدار العام.
ستعتمد طريقة تقييم الأداء المختارة على دور الموظف الذي يتم تقييمه ، والمستوى المطلوب من الإجراءات الشكلية ، ومدى إمكانية ملاحظة مخرجات العمل أو السلوك بشكل منفصل.
تتضمن ثلاث طرق لتقييم الأداء الإدارة بالأهداف (MBO) ، وردود الفعل بزاوية 360 درجة ، ومقياس التصنيف المرتبط بالسلوك (BARS). سيتضمن معظمها قسمًا عن التطوير المهني والأهداف التنظيمية الرئيسية وعوامل الأداء العامة.
خلاصة طرق تقييم الأداء:
الإدارة بالأهداف (MBO):
حدد الأهداف المتفق عليها من قبل الإدارة والموظفين.
رشيق قيادة هو تجسيد لمبادئ البيان الرشيق من قبل المدير أو إدارة فريق. رشيق قيادة يؤثر على مستويين مهمين من الأعمال . يحدد المستوى الهيكلي الأدوار والمسؤوليات ومؤشرات الأداء الرئيسية. يصف المستوى السلوكي الإجراءات التي يعرضها القادة للآخرين بناءً على مبادئ رشاقة.
على التكيف قيادة هو نموذج يستخدمه القادة لمساعدة الأفراد على التكيف مع البيئات المعقدة أو المتغيرة بسرعة. تكيف قيادة يتم تعريفه من خلال ثلاثة مكونات أساسية (ثمينة أو مستهلكة ، والتجريب والمخاطر الذكية ، والتقييم المنضبط). يحدث النمو عندما يكون منظمة يتجاهل طرق التشغيل غير الفعالة. بعد ذلك ، يقوم القادة النشطون بتنفيذ مبادرات جديدة ومراقبة تأثيرها.
التي وضعتها الأعمال المستشارين كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات ، مندوباً قيادة هو قيادة أسلوب حيث تمكّن شخصيات السلطة المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية. لهذا السبب ، يطلق عليه أيضًا اسم laissez-faire قيادة. في بعض الحالات ، هذا النوع من قيادة يمكن أن يؤدي إلى زيادة جودة العمل واتخاذ القرار. في حالات قليلة أخرى ، هذا النوع من قيادةإحتياجات أن تكون متوازنة لمنع نقص التوجيه وتماسك الفريق.
وزعت قيادة يقوم على فرضية أن قيادة يتم تقاسم المسؤوليات والمساءلة من قبل أولئك الذين لديهم المهارات أو الخبرة ذات الصلة بحيث تصبح المسؤولية والمساءلة المشتركة لأفراد متعددين داخل مكان العمل ممتلكات سلسة وناشئة (لا يتحكم فيها فرد واحد أو يحتفظ بها). وزعت قيادة يقوم على ثماني سمات أو مبادئ: المسؤولية المشتركة ، السلطة المشتركة ، التآزر ، قيادة القدرات ، والتعلم التنظيمي ، والمناخ العادل والأخلاقي ، والثقافة الديمقراطية والاستقصائية ، ومشاركة المجتمع الكلي.
الإدارة التفصيلية تدور حول الرقابة الشديدة على عمل الموظفين أو مراقبته. على الرغم من أن هذا في بعض الحالات إدارة قد يُفهم الأسلوب ، خاصة بالنسبة للمشاريع الصغيرة ، بشكل عام ، الإدارة التفصيلية لها دلالة سلبية بشكل رئيسي لأنها تظهر نقص الثقة والحرية في مكان العمل ، مما يؤدي إلى نتائج سلبية.
تم تطوير تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات من قبل عالم النفس الأمريكي أبراهام ماسلو. ساعد تسلسله الهرمي ، الذي غالبًا ما يصور على شكل هرم ، في شرح بحثه حول الاحتياجات والرغبات البشرية الأساسية. في تسويق، يمكن استخدام التسلسل الهرمي (وأساسه في علم النفس) للتسويق لمجموعات معينة من الأشخاص بناءً على احتياجاتهم المحددة بشكل مشابه ورغباتهم وأفعالهم الناتجة.
مصفوفة أيزنهاور هي أداة تساعد الشركات على تحديد أولويات المهام بناءً على إلحاحها وأهميتها ، وقد سميت على اسم دوايت دي أيزنهاور ، رئيس الولايات المتحدة من 1953 إلى 1961 ، وتساعد المصفوفة الشركات والأفراد على التمييز بين المهم والمهم لمنع الضرورة الملحة. أشياء (تبدو مفيدة على المدى القصير) تفكك أشياء مهمة (حاسمة للنجاح على المدى الطويل).
التفكير على ضوء القمر هو نهج ل ابتكار، ويمكن تطبيقه على الأعمال أو أي تخصص آخر تستهدف فيه ما لا يقل عن 10 أضعاف الأهداف. هذا يغير العقلية ، ويمكّن فريقًا من البحث عن حلول غير تقليدية ، وبالتالي البدء من المبادئ الأولى ، من خلال الاستفادة من التجارب سريعة الخطى.
تم تطوير النظرية من قبل عالم النفس إدوين لوك الذي لديه أيضًا خلفية في أبحاث التحفيز والقيادة. توفر نظرية التحفيز الخاصة بتحديد الأهداف التي وضعها لوك إطارًا لتحديد أهداف فعالة ومحفزة. كان لوك قادرًا على إثبات أن تحديد الهدف مرتبط بالأداء.
تجادل نظرية العاملين في هيرزبرج بأن بعض العوامل في مكان العمل تسبب الرضا الوظيفي بينما تسبب عوامل أخرى عدم الرضا الوظيفي. تم تطوير النظرية من قبل عالم النفس الأمريكي و الأعمال المحلل الإداري فريدريك هيرزبرج. حتى وفاته في عام 2000 ، كان يُنظر إلى هيرزبيرج على نطاق واسع على أنه مفكر رائد في النظرية التحفيزية.
يشير مصطلح الدروس المستفادة إلى الخبرات المختلفة التي يتمتع بها أعضاء فريق المشروع أثناء مشاركتهم في المشروع. يتم مشاركة الدروس في جلسة المراجعة التي تحدث عادةً بمجرد اكتمال المشروع ، مع إدخال أي تحسينات أو أفضل الممارسات في المشاريع اللاحقة.
يتم إجراء التحليلات بأثر رجعي بعد المشروع لتحديد ما الذي نجح وما لم ينجح. يتم إجراؤها أيضًا في نهاية التكرار في إدارة المشاريع الرشيقة. يسمي الممارسون الرشيقون هذه الاجتماعات بأثر رجعي أو استعادي. إنها طريقة فعالة للتحقق من نبض فريق المشروع ، والتفكير في العمل المنجز حتى الآن ، والتوصل إلى توافق في الآراء حول كيفية التعامل مع دورة العدو التالية.
ساعد آندي جروف شركة إنتل في أن تصبح من بين الشركات الأكثر قيمة بحلول عام 1997. وخلال السنوات التي قضاها في إنتل ، ابتكر نظامًا للإدارة وتحديد الأهداف ، يسمى OKR ، يرمز إلى "الأهداف والنتائج الرئيسية". منظم رأس المال الاستثماري والمستثمر الأول في Google ، جون دوير ، في كتاب "قياس ما يهم".
سلم الترس هو أ نموذج لتطوير المجموعة. تم إنشاء السلم في عام 1972 من قبل الموظف جورج شاريير في شركة بروكتر آند جامبل لمساعدة الإدارة في الشركة على فهم كيفية عمل الفرق لجعلها أكثر كفاءة. سلم الترس هو أ نموذج لتشكيل المجموعة والسلوك الذي يتم استخدامه لمساعدة الشركات على فهم كيفية عمل الفريق لتحقيق أهدافه.
GRPI نموذج تم إنشاؤها بواسطة المنظر التنظيمي الأمريكي ريتشارد بيكارد في عام 1972. على الرغم من أن نموذج يبلغ من العمر 50 عامًا تقريبًا ، وبساطته وفعاليته تعني أنه لا يزال قيد الاستخدام حتى اليوم. GRPI نموذج هي أداة يستخدمها القادة لتشخيص سبب الخلل الوظيفي للفريق وزيادة الإنتاجية والجودة والكفاءة من خلال أربعة أبعاد رئيسية تسبب الصراع: الأهداف والأدوار والعمليات والتفاعلات.
يعمل المدربون ذوو الأداء العالي مع الأفراد في السياقات الشخصية والمهنية لتمكينهم من الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة. في حين أن هذه الأنواع من المدربين ترتبط بشكل عام بالرياضة ، إلا أنه يجب ملاحظة أن فعل التدريب هو نوع معين من السلوك مفيد أيضًا في الأعمال والقيادة.
تدريب OSKAR نموذج تم تطويره في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين من قبل المنظرين والمؤلفين التنظيميين Paul Z. Jackson و Mark McKergow. تدريب OSKAR نموذج هي طريقة تعتمد على الحلول وتستخدم للتدريب الإداري في مكان العمل. في كتابهم بعنوان التركيز على الحلول: جعل التدريب والتغيير بسيطًا ، وضع الزوجان إطارًا لمساعدة المدربين على تنفيذ جلسات تدريبية تركز على الحلول وليس على المشكلات.
تدريب المدربين نموذج يسعى لإشراك المعلمين الرئيسيين في تدريب مدربين جدد أقل خبرة بموضوع أو مهارة معينة. تدريب المدربين (ToT) نموذج هو إطار عمل يستخدمه المعلمون الرئيسيون لتدريب مدربين جدد ، مما يمكنهم من تدريب أشخاص آخرين في مؤسستهم لاحقًا.
على الرغم من أنه لا يمكن لفرد واحد أن يدعي أنه أنشأ GROW نموذج، لعب الكتابان Graham Alexander و Alan Fine جنبًا إلى جنب مع بطل سباق السيارات جون وايتمور دورًا مهمًا في تطوير إطار العمل خلال الثمانينيات والتسعينيات. النمو نموذج هي طريقة بسيطة لتحديد الأهداف وحل المشكلات أثناء جلسات التدريب من خلال أربع مراحل: الهدف والواقع والخيارات والإرادة (الطريق إلى الأمام).
أولريش نموذج يساعد المؤسسات الكبيرة أو المعقدة التي بها العديد من وحدات الأعمال على تنظيم وظيفة الموارد البشرية الخاصة بها. أولريش نموذج تم اختياره لمدرب الإدارة ديفيد أولريش بعد إصدار كتابه لعام 1996 أبطال الموارد البشرية: الأجندة التالية لإضافة القيمة وتحقيق النتائج.
تتبع Airbnb كارثة نموذج، أو نوع من شقة الهيكل التنظيمي، حيث يتم تنظيم الفرق للمشاريع ، للتحرك بسرعة وتكرارها بسرعة ، وبالتالي الحفاظ على نهج مرن ومرن. انتقلت Airbnb أيضًا إلى نظام هجين نموذج حيث يمكن للموظفين العمل من أي مكان والاجتماع على أساس ربع سنوي للتخطيط المسبق والتواصل مع بعضهم البعض.
كانت eBay حتى وقت قريب منظمة متعددة الأقسام (M-form) مع وحدات شبه مستقلة مجمعة وفقًا للخدمات التي تقدمها. اليوم ، لدى eBay قسم واحد يسمى Marketplace ، والذي يتضمن eBay وتكراراته الدولية.
لدى IBM امتداد الهيكل التنظيمي تتميز بالتقسيمات القائمة على المنتج ، مما يتيح لها إستراتيجية لتطوير منتجات مبتكرة وتنافسية في أسواق متعددة. تتميز IBM أيضًا بالمقاطع المستندة إلى الوظائف التي تدعم تطوير المنتجات و ابتكار لكل قسم قائم على المنتج ، والذي يشمل الأسواق العالمية وسلسلة التوريد المتكاملة والبحث والتطوير والملكية الفكرية.
سوني لديها مصفوفة الهيكل التنظيمي تعتمد بشكل أساسي على المجموعات القائمة على الوظائف وأقسام المنتجات / الأعمال. يشتمل الهيكل أيضًا على التقسيمات الجغرافية. في عام 2021 ، أعلنت شركة سوني عن إصلاحها الهيكل التنظيمي، تغيير اسمها من Sony Corporation إلى Sony Group Corporation لتعريف نفسها بشكل أفضل كمقر لمجموعة شركات Sony التي توجه الشركة نحو أقسام المنتجات.
يتميز الفيس بوك بمصفوفة متعددة الأوجه الهيكل التنظيمي. تستخدم الشركة شقة الهيكل التنظيمي بالاشتراك مع الفرق القائمة على الوظائف المؤسسية والأقسام القائمة على المنتج أو الجغرافي. يتم تنظيم الهيكل التنظيمي المسطح حول قيادة مارك زوكربيرج والمديرين التنفيذيين الرئيسيين من حوله. من ناحية أخرى ، تستند الفرق القائمة على الوظائف إلى وظائف الشركة الرئيسية (مثل الموارد البشرية وإدارة المنتجات وعلاقات المستثمرين وما إلى ذلك).
لدى Google (الأبجدية) وظيفة متعددة الوظائف (قائمة على الفريق) الهيكل التنظيمي يُعرف ببنية المصفوفة بدرجة معينة من التسطيح. على مر السنين ، عندما توسعت الشركة وأصبحت عملاقًا تقنيًا ، أصبحت الهيكل التنظيمي يتحول أكثر إلى منظمة مركزية.
تتميز تسلا بوظيفة الهيكل التنظيمي مع جوانب الهيكل الهرمي. تسلا تستخدم مراكز وظيفية تغطي جميع الأنشطة التجارية ، بما في ذلك التمويل والمبيعات ، تسويقالتكنولوجيا والهندسة صمم ، ومكاتب الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة. تسلامقر الشركة الرئيسي في أوستن ، تكساس ، هو الذي يقرر الاتجاه الاستراتيجي للشركة ، مع منح العمليات الدولية القليل من الاستقلالية.
ماكدونالدز لديها قسم الهيكل التنظيمي حيث يتم تعيين المسؤوليات التشغيلية والأهداف الاستراتيجية لكل قسم - بناءً على الموقع الجغرافي. الأقسام الجغرافية الرئيسية هي الولايات المتحدة والأسواق المدارة دوليًا والأسواق التنموية الدولية المرخصة. ومن ناحية أخرى ، يتم تنظيم هيكل القيادة الهرمية حول الأقسام الإقليمية والوظيفية.
وول مارت لديه وظيفة هرمية هرمية الهيكل التنظيمي، يشار إليها على أنها بنية مصفوفة تجمع بين طرق متعددة. من ناحية ، يتبع Walmart هيكلًا هرميًا ، حيث يكون الرئيس التنفيذي الحالي Doug McMillon هو الموظف الوحيد بدون رئيس مباشر ، ويتم إرسال التوجيهات من الإدارة العليا. من ناحية أخرى ، يتم استخدام هيكل Walmart المستند إلى الوظائف لتصنيف الموظفين وفقًا لمهاراتهم وخبراتهم الخاصة.
لدى Microsoft قسم من نوع المنتج الهيكل التنظيمي على أساس الوظائف والمجموعات الهندسية. مع تطور الشركة بمرور الوقت ، أصبحت أيضًا أكثر هرمية ، ولكنها لا تزال تحافظ على نهجها الهجين بين الوظائف والمجموعات الهندسية والإدارة.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
