تم تطوير النظرية من قبل عالم النفس إدوين لوك الذي لديه أيضًا خلفية في أبحاث التحفيز والقيادة. توفر نظرية التحفيز الخاصة بتحديد الأهداف التي وضعها لوك إطارًا لتحديد أهداف فعالة ومحفزة. كان لوك قادرًا على إثبات أن تحديد الهدف مرتبط بالأداء.
الجانب
تفسير
نظرة عامة على المفهوم
- نظرية لوك لتحديد الأهداف للتحفيز هو الإطار النفسي الذي يشير إلى ذلك وضع أهداف واضحة ومحددة يمكن أن تعزز بشكل كبير الفرد الحافز, أداءو إنتاجية. تم تطوير النظرية من قبل عالم النفس إدوين أ. لوك ويستند إلى فكرة أن الأفراد يكونون أكثر تحفيزًا عندما يكون لديهم أهداف محددة ومليئة بالتحديات وقابلة للتحقيق لتحقيقها. تم تطبيق نظرية لوك على نطاق واسع في مجالات مختلفة، بما في ذلك الأعمال والتعليم والتنمية الشخصية. إنه بمثابة أساس لفهم كيف تقود الأهداف السلوك البشري.
المبادئ الرئيسية
- نظرية لوك مبنية على عدة مبادئ أساسية: 1. الوضوح: يجب أن تكون الأهداف محددة بوضوح ولا لبس فيها. 2. الخصوصية: يجب أن تكون الأهداف محدد وليس غامضا. 3. التحدي: يجب أن تقدم الأهداف أ تحدى أو مستوى الصعوبة. 4. ردود الفعل: العادية ردود الفعل على التقدم نحو الأهداف أمر ضروري للتحفيز. 5. التزام: يجب أن يكون الأفراد ملتزم لتحقيق أهدافهم. 6. تعقيد المهمة: يختلف تأثير تحديد الأهداف باختلاف مدى تعقيد المهمة.
أنواع الأهداف
– حدد لوك نوعين أساسيين من الأهداف: 1. أهداف الأداء: هذه تركز على تحقيق أ مستوى معين من الأداء أو النتيجة. 2. أهداف التعلم: هذه التأكيد اكتساب مهارات جديدة و تحسين الكفاءة. يعتمد اختيار نوع الهدف على السياق والتفضيلات الفردية، ولكن كلا النوعين يمكن أن يحفزا الدافع.
عملية تحديد الأهداف
– تتضمن عملية تحديد الأهداف عدة خطوات: 1. تحديد الهدف: تحديد أهداف واضحة ومحددة. 2. قبول الهدف: اكتساب الفرد التزام لمتابعة الأهداف. 3. مراقبة الأهداف: بانتظام متابعة التقدم نحو الأهداف. 4. ردود الفعل: توفير ردود الفعل على الأداء والتعديلات حسب الحاجة.
التأثير على الدافع
– بحسب لوك فإن عملية تحديد ومتابعة أهداف محددة تؤدي إلى زيادة التحفيز من خلال عدة آليات: 1. تركيز: الأهداف الواضحة توجه انتباه الفرد وجهوده نحو النتيجة المرجوة. 2. الجهد: الأهداف الصعبة تشجع على بذل المزيد من الجهد والمثابرة. 3. إصرار: يكون الأفراد أكثر ميلاً إلى المثابرة عندما تكون لديهم أهداف واضحة. 4. استراتيجيات المهمة: تحديد الأهداف يحث الأفراد على تطوير استراتيجيات فعالة لإنجاز المهام.
الأهداف الذكية
- تتوافق نظرية لوك مع مفهوم الأهداف الذكية، و هو محددة, قابل للقياس, للتحقيق, ذو صلةو مقيدة زمنيا. توفر أهداف SMART إطارًا منظمًا لتحديد الأهداف بشكل فعال، مما يضمن أن تكون الأهداف واضحة وواقعية ومتوافقة مع الأهداف الأوسع.
التطبيقات
– نظرية لوك لتحديد الأهداف لها تطبيقات عملية في مجالات مختلفة، بما في ذلك إدارة أداء الموظف, الإعدادات الأكاديمية, يدربون الرياضةو تنمية الشخصية. ويستخدم على نطاق واسع في بيئات الأعمال لتحديد أهداف الأداء، وتحسين تحفيز الموظفين، وتعزيز الإنتاجية التنظيمية. إن تنوع النظرية يجعلها قابلة للتطبيق في العديد من السياقات.
القيود
- على الرغم من أن نظرية لوك كانت مؤثرة، إلا أنها لا تخلو من القيود: 1. المبالغة في التركيز على الأهداف: التركيز المفرط على الأهداف قد يؤدي إلى إهمال عوامل أخرى مهمة، مثل الإبداع والابتكار. 2. أهداف غير واقعية: إن تحديد أهداف مفرطة في الطموح أو غير قابلة للتحقيق يمكن أن يكون محبطًا. 3. عدم المرونة: الالتزام الصارم بالأهداف قد يعيق القدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة. من المهم تحقيق التوازن. 4. الفروق الفردية: لا يستجيب جميع الأفراد بنفس الطريقة لتحديد الأهداف؛ تلعب الشخصية والثقافة والتفضيلات الفردية دورًا.
ردود الفعل والتكيف
- تعتبر التغذية الراجعة والتعديل المستمر عنصرين حاسمين في نظرية لوك. تساعد التعليقات الأفراد على البقاء على المسار الصحيح، وإجراء التصحيحات اللازمة، والحفاظ على الحافز. قد تكون هناك حاجة لإجراء تعديلات على الأهداف بناءً على الظروف المتغيرة أو الأفكار المكتسبة أثناء السعي لتحقيق الأهداف. يتضمن تحديد الأهداف الفعال عملية ديناميكية وقابلة للتكيف.
منظور طويل الأمد
- تؤكد نظرية لوك على أن تحديد الأهداف يجب أن يُنظر إليه على أنه استراتيجية طويلة المدى للتحفيز وتحسين الأداء. يساهم تحديد الأهداف وتحقيقها بشكل متسق في النمو الشخصي والمهني بمرور الوقت، مما يجعله عنصرًا أساسيًا في التطوير والنجاح مدى الحياة. يمكن أن يساعد تحديد الأهداف الأفراد في الحفاظ على التركيز والتحفيز طوال رحلتهم.
التكامل مع المكافآت
– في السياقات التنظيمية، يتم دمج تحديد الأهداف مع المكافآت والتقدير يمكن للأنظمة أن تزيد من تعزيز الدافع. عندما يحقق الأفراد أهدافهم، غالبًا ما تتم مكافأتهم، مما يعزز العلاقة بين تحقيق الأهداف والنتائج الإيجابية. يمكن لأنظمة المكافآت المنظمة بشكل صحيح أن تدعم وتحافظ على الحافز المشتق من تحديد الأهداف.
عندما يضع الفرد أهدافًا صعبة ويتلقى تعليقات على تقدمه ، تزداد الإنتاجية والتحفيز. اكتشف لوك أيضًا أن الأداء العالي كان يعتمد على تحديد الأهداف. في الواقع ، تحديد أهداف أكثر بساطة أو عامة أو غامضة انخفض التحفيز.
لتوجيه عملية تحديد الأهداف ، أنشأ لوك خمسة مبادئ. في القسم التالي ، سوف نلقي نظرة على كل منها.
المبادئ الخمسة لتحديد الهدف
وضوح. الأهداف المحفزة هي أهداف واضحة ومختصرة. عدم الوضوح يعني الغموض الذي يجعل من الصعب فهم الأهداف. يستخدم معظم الأفراد نظام SMART لإعداد أهداف محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة زمنياً.
تحدي. تحديد مستوى التحدي الصحيح هو عمل موازنة. يجب أن تكون الأهداف صعبة لدرجة أن الوصول إليها يبدو وكأنه إنجاز حقيقي. ومع ذلك ، يجب ألا تكون صعبة للغاية بحيث يصبح الفرد مرعوبًا من احتمالية تحقيقها والاستسلام.
الالتزام. يمكن إنشاء هذا من خلال مشاركة الهدف مع شخص آخر لزيادة المساءلة. يمكن أيضًا زيادة التزام الموظف من خلال الشراء المبكر حيث يتم تقديم مكافآت لبلوغ المعالم. يمكن أن يؤدي تصور فوائد تحقيق الهدف أيضًا إلى تعزيز الالتزام.
مشاركة الرأي
. كما أشرنا سابقًا ، فإن التغذية الراجعة أمر بالغ الأهمية لنظرية تحديد الأهداف الخاصة بلوك. يجب تلقي ردود الفعل الإيجابية والسلبية بانتظام. وتحقيقا لهذه الغاية ، ينبغي جدولة اجتماعات دورية لرصد التقدم وتقديم التوجيه عند الضرورة.
تعقيد المهام. تأكد من أن المهمة غير معقدة قدر الإمكان. إذا لم يكن ذلك ممكنًا ، فيجب تقسيم الأهداف المعقدة إلى أجزاء أصغر. من المهم أيضًا أن يكون الأفراد واقعيين وأن يمنحوا أنفسهم وقتًا كافيًا لتعلم المفاهيم المعقدة.
مزايا وعيوب نظرية لوك لتحديد الأهداف للدافع
المزايا
تحديد أولويات المهام. الموظفون الذين أتقنوا مهارة تحديد الأهداف بشكل فعال يقضون الوقت في المهام الأكثر أهمية أولاً. الموظفون الذين لا يضيعون الوقت في مهام لا معنى لها يقودون الأعمال إلى الأمام مع الهدف والزخم.
الوعي الذاتي. منذ لوك نموذج يدافع عن التعليقات البناءة المستمرة ، يتلقى الفرد رؤى مهمة حول نقاط القوة والضعف لديه.
اتجاه. يتضمن تحديد الهدف الهادف إنشاء خطة للمستقبل. بدون توجيه ، الفرد أو الأعمال ليس لديه فكرة واضحة عما يشكل النجاح.
عيوب
تستغرق وقتا طويلا وباهظة الثمن. تتطلب بعض الأهداف درجة عالية من التخطيط لضمان أن مستوى التحدي والتعقيد يتطلب الكثير ، ولكن ليس كذلك جدا متطلبا. ستختار بعض الشركات حتماً وضع أهداف أبسط وأكثر عمومية بدلاً من ذلك.
ضغط الأداء. بصرف النظر عما إذا كان الهدف قابلاً للتحقيق ، لن يتمكن بعض الموظفين من الأداء تحت الضغط. على العكس من ذلك ، قد يصبح الآخرون مهووسين بالأداء العالي لدرجة أنهم يطورون النفق رؤيتنا. قد يفوتون فرصًا جديدة أو يفشلون في تحديد التهديدات في وقت مبكر.
الوجبات الرئيسية
تشرح نظرية التحفيز الخاصة بتحديد الأهداف التي وضعها لوك كيف يمكن للأفراد تحديد أهداف ذات مغزى وأن يكون لديهم الدافع الكافي لتحقيقها.
توضح نظرية التحفيز الخاصة بتحديد الأهداف الخاصة بلوك أن تحديد الهدف المحدد مرتبط بالأداء العالي. على العكس من ذلك ، يرتبط إعداد الهدف غير المحدد بالأداء المنخفض.
تسمح نظرية التحفيز الخاصة بتحديد الأهداف الخاصة بلوك للموظفين بتحديد أولويات المهام وزيادة الوعي الذاتي. ومع ذلك ، لن تكون بعض الشركات مستعدة لإنفاق الأموال لضمان أن تحتوي الأهداف على المزيج الصحيح من المكونات.
ويبرز الرئيسية
الأصل والمطور: تم تطوير النظرية من قبل عالم النفس إدوين لوك ، الذي لديه خلفية في أبحاث التحفيز والقيادة. توفر نظرية لوك إطارًا لتحديد أهداف فعالة ومحفزة ، وأظهر ارتباطًا بين تحديد الأهداف والأداء.
أهداف التحدي وردود الفعل: وجد لوك أن تحديد الأهداف الصعبة وتلقي التعليقات على التقدم يؤدي إلى زيادة الإنتاجية والتحفيز. الأداء العالي مرتبط بأهداف محددة. الأهداف الغامضة أو العامة تقلل الدافع.
خمسة مبادئ لتحديد الهدف:
وضوح: يجب أن تكون الأهداف واضحة وموجزة ، وفقًا لمعايير SMART (محددة ، قابلة للقياس ، قابلة للتحقيق ، ذات صلة ، محددة زمنيًا).
تحدي: يجب أن تكون الأهداف صعبة بما يكفي لتشعر بأنها إنجاز كبير ولكن ليس من الصعوبة بمكان أن تؤدي إلى الإحباط.
الالتزام: مشاركة الأهداف مع الآخرين من أجل المساءلة ، وتقديم مكافآت للمعالم ، وتصور الفوائد يعزز الالتزام.
مشاركة الرأي
: التعليقات المنتظمة ، الإيجابية والسلبية ، ضرورية لتحقيق الهدف. تساعد الاجتماعات الدورية في مراقبة التقدم وتقديم التوجيه.
تعقيد المهام: يجب أن تكون المهام غير معقدة قدر الإمكان ؛ يمكن تقسيم الأهداف المعقدة إلى أجزاء أصغر. الأطر الزمنية الواقعية لتعلم المفاهيم المعقدة مهمة.
المزايا:
تحديد أولويات المهام: تحديد الهدف الفعال يساعد الأفراد على التركيز على المهام الهامة ، ودفع العمل الهادف والمنتج.
الوعي الذاتي: تعزز التغذية الراجعة المستمرة الوعي الذاتي ، وتبرز نقاط القوة والضعف.
طريقة الاستخدام:: يوفر تحديد الهدف خطة واضحة للنجاح ، وتوجيه الأفراد والشركات.
عيوب:
الوقت والتكلفة: تتطلب بعض الأهداف تخطيطًا مكثفًا لتحقيق التوازن الصحيح بين التحدي والتعقيد ، مما يجعل العملية تستغرق وقتًا طويلاً ومكلفة.
ضغط الأداء: قد يعاني الموظفون تحت الضغط مما يؤثر على قدرتهم على الأداء. قد يؤدي الإفراط في التركيز على الأداء العالي إلى نفق رؤيتنا والفرص الضائعة.
الوجبات السريعة الرئيسية:
تشرح نظرية لوك كيف يمكن أن يؤدي تحديد الهدف ذي المغزى إلى التحفيز والإنجاز.
يرتبط إعداد الهدف المحدد بالأداء العالي ، بينما ترتبط الأهداف الغامضة بالأداء المنخفض.
تتيح النظرية تحديد أولويات المهام والوعي الذاتي ، ولكن قد تتردد بعض الشركات بسبب تكاليف تحديد أهداف صعبة بشكل مناسب.
رشيق قيادة هو تجسيد لمبادئ البيان الرشيق من قبل المدير أو إدارة فريق. رشيق قيادة يؤثر على مستويين مهمين من الأعمال . يحدد المستوى الهيكلي الأدوار والمسؤوليات ومؤشرات الأداء الرئيسية. يصف المستوى السلوكي الإجراءات التي يعرضها القادة للآخرين بناءً على مبادئ رشاقة.
على التكيف قيادة هو نموذج يستخدمه القادة لمساعدة الأفراد على التكيف مع البيئات المعقدة أو المتغيرة بسرعة. تكيف قيادة يتم تعريفه من خلال ثلاثة مكونات أساسية (ثمينة أو مستهلكة ، والتجريب والمخاطر الذكية ، والتقييم المنضبط). يحدث النمو عندما يكون منظمة يتجاهل طرق التشغيل غير الفعالة. بعد ذلك ، يقوم القادة النشطون بتنفيذ مبادرات جديدة ومراقبة تأثيرها.
التي وضعتها الأعمال المستشارين كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات ، مندوباً قيادة هو قيادة أسلوب حيث تمكّن شخصيات السلطة المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية. لهذا السبب ، يطلق عليه أيضًا اسم laissez-faire قيادة. في بعض الحالات ، هذا النوع من قيادة يمكن أن يؤدي إلى زيادة جودة العمل واتخاذ القرار. في حالات قليلة أخرى ، هذا النوع من قيادةإحتياجات أن تكون متوازنة لمنع نقص التوجيه وتماسك الفريق.
وزعت قيادة يقوم على فرضية أن قيادة يتم تقاسم المسؤوليات والمساءلة من قبل أولئك الذين لديهم المهارات أو الخبرة ذات الصلة بحيث تصبح المسؤولية والمساءلة المشتركة لأفراد متعددين داخل مكان العمل ممتلكات سلسة وناشئة (لا يتحكم فيها فرد واحد أو يحتفظ بها). وزعت قيادة يقوم على ثماني سمات أو مبادئ: المسؤولية المشتركة ، السلطة المشتركة ، التآزر ، قيادة القدرات ، والتعلم التنظيمي ، والمناخ العادل والأخلاقي ، والثقافة الديمقراطية والاستقصائية ، ومشاركة المجتمع الكلي.
الإدارة التفصيلية تدور حول الرقابة الشديدة على عمل الموظفين أو مراقبته. على الرغم من أن هذا في بعض الحالات إدارة قد يُفهم الأسلوب ، خاصة بالنسبة للمشاريع الصغيرة ، بشكل عام ، الإدارة التفصيلية لها دلالة سلبية بشكل رئيسي لأنها تظهر نقص الثقة والحرية في مكان العمل ، مما يؤدي إلى نتائج سلبية.
تم تطوير تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات من قبل عالم النفس الأمريكي أبراهام ماسلو. ساعد تسلسله الهرمي ، الذي غالبًا ما يصور على شكل هرم ، في شرح بحثه حول الاحتياجات والرغبات البشرية الأساسية. في تسويق، يمكن استخدام التسلسل الهرمي (وأساسه في علم النفس) للتسويق لمجموعات معينة من الأشخاص بناءً على احتياجاتهم المحددة بشكل مشابه ورغباتهم وأفعالهم الناتجة.
مصفوفة أيزنهاور هي أداة تساعد الشركات على تحديد أولويات المهام بناءً على إلحاحها وأهميتها ، وقد سميت على اسم دوايت دي أيزنهاور ، رئيس الولايات المتحدة من 1953 إلى 1961 ، وتساعد المصفوفة الشركات والأفراد على التمييز بين المهم والمهم لمنع الضرورة الملحة. أشياء (تبدو مفيدة على المدى القصير) تفكك أشياء مهمة (حاسمة للنجاح على المدى الطويل).
التفكير على ضوء القمر هو نهج ل ابتكار، ويمكن تطبيقه على الأعمال أو أي تخصص آخر تستهدف فيه ما لا يقل عن 10 أضعاف الأهداف. هذا يغير العقلية ، ويمكّن فريقًا من البحث عن حلول غير تقليدية ، وبالتالي البدء من المبادئ الأولى ، من خلال الاستفادة من التجارب سريعة الخطى.
تم تطوير النظرية من قبل عالم النفس إدوين لوك الذي لديه أيضًا خلفية في أبحاث التحفيز والقيادة. توفر نظرية التحفيز الخاصة بتحديد الأهداف التي وضعها لوك إطارًا لتحديد أهداف فعالة ومحفزة. كان لوك قادرًا على إثبات أن تحديد الهدف مرتبط بالأداء.
تجادل نظرية العاملين في هيرزبرج بأن بعض العوامل في مكان العمل تسبب الرضا الوظيفي بينما تسبب عوامل أخرى عدم الرضا الوظيفي. تم تطوير النظرية من قبل عالم النفس الأمريكي و الأعمال المحلل الإداري فريدريك هيرزبرج. حتى وفاته في عام 2000 ، كان يُنظر إلى هيرزبيرج على نطاق واسع على أنه مفكر رائد في النظرية التحفيزية.
يشير مصطلح الدروس المستفادة إلى الخبرات المختلفة التي يتمتع بها أعضاء فريق المشروع أثناء مشاركتهم في المشروع. يتم مشاركة الدروس في جلسة المراجعة التي تحدث عادةً بمجرد اكتمال المشروع ، مع إدخال أي تحسينات أو أفضل الممارسات في المشاريع اللاحقة.
يتم إجراء التحليلات بأثر رجعي بعد المشروع لتحديد ما الذي نجح وما لم ينجح. يتم إجراؤها أيضًا في نهاية التكرار في إدارة المشاريع الرشيقة. يسمي الممارسون الرشيقون هذه الاجتماعات بأثر رجعي أو استعادي. إنها طريقة فعالة للتحقق من نبض فريق المشروع ، والتفكير في العمل المنجز حتى الآن ، والتوصل إلى توافق في الآراء حول كيفية التعامل مع دورة العدو التالية.
ساعد آندي جروف شركة إنتل في أن تصبح من بين الشركات الأكثر قيمة بحلول عام 1997. وخلال السنوات التي قضاها في إنتل ، ابتكر نظامًا للإدارة وتحديد الأهداف ، يسمى OKR ، يرمز إلى "الأهداف والنتائج الرئيسية". منظم رأس المال الاستثماري والمستثمر الأول في Google ، جون دوير ، في كتاب "قياس ما يهم".
سلم الترس هو أ نموذج لتطوير المجموعة. تم إنشاء السلم في عام 1972 من قبل الموظف جورج شاريير في شركة بروكتر آند جامبل لمساعدة الإدارة في الشركة على فهم كيفية عمل الفرق لجعلها أكثر كفاءة. سلم الترس هو أ نموذج لتشكيل المجموعة والسلوك الذي يتم استخدامه لمساعدة الشركات على فهم كيفية عمل الفريق لتحقيق أهدافه.
GRPI نموذج تم إنشاؤها بواسطة المنظر التنظيمي الأمريكي ريتشارد بيكارد في عام 1972. على الرغم من أن نموذج يبلغ من العمر 50 عامًا تقريبًا ، وبساطته وفعاليته تعني أنه لا يزال قيد الاستخدام حتى اليوم. GRPI نموذج هي أداة يستخدمها القادة لتشخيص سبب الخلل الوظيفي للفريق وزيادة الإنتاجية والجودة والكفاءة من خلال أربعة أبعاد رئيسية تسبب الصراع: الأهداف والأدوار والعمليات والتفاعلات.
يعمل المدربون ذوو الأداء العالي مع الأفراد في السياقات الشخصية والمهنية لتمكينهم من الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة. في حين أن هذه الأنواع من المدربين ترتبط بشكل عام بالرياضة ، إلا أنه يجب ملاحظة أن فعل التدريب هو نوع معين من السلوك مفيد أيضًا في الأعمال والقيادة.
تدريب OSKAR نموذج تم تطويره في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين من قبل المنظرين والمؤلفين التنظيميين Paul Z. Jackson و Mark McKergow. تدريب OSKAR نموذج هي طريقة تعتمد على الحلول وتستخدم للتدريب الإداري في مكان العمل. في كتابهم بعنوان التركيز على الحلول: جعل التدريب والتغيير بسيطًا ، وضع الزوجان إطارًا لمساعدة المدربين على تنفيذ جلسات تدريبية تركز على الحلول وليس على المشكلات.
تدريب المدربين نموذج يسعى لإشراك المعلمين الرئيسيين في تدريب مدربين جدد أقل خبرة بموضوع أو مهارة معينة. تدريب المدربين (ToT) نموذج هو إطار عمل يستخدمه المعلمون الرئيسيون لتدريب مدربين جدد ، مما يمكنهم من تدريب أشخاص آخرين في مؤسستهم لاحقًا.
على الرغم من أنه لا يمكن لفرد واحد أن يدعي أنه أنشأ GROW نموذج، لعب الكتابان Graham Alexander و Alan Fine جنبًا إلى جنب مع بطل سباق السيارات جون وايتمور دورًا مهمًا في تطوير إطار العمل خلال الثمانينيات والتسعينيات. النمو نموذج هي طريقة بسيطة لتحديد الأهداف وحل المشكلات أثناء جلسات التدريب من خلال أربع مراحل: الهدف والواقع والخيارات والإرادة (الطريق إلى الأمام).
أولريش نموذج يساعد المؤسسات الكبيرة أو المعقدة التي بها العديد من وحدات الأعمال على تنظيم وظيفة الموارد البشرية الخاصة بها. أولريش نموذج تم اختياره لمدرب الإدارة ديفيد أولريش بعد إصدار كتابه لعام 1996 أبطال الموارد البشرية: الأجندة التالية لإضافة القيمة وتحقيق النتائج.
AIOps هو تطبيق الذكاء الاصطناعي لعمليات تكنولوجيا المعلومات. لقد أصبح مفيدًا بشكل خاص لإدارة تكنولوجيا المعلومات الحديثة في البيئات المهجنة والموزعة والديناميكية. أصبحت AIOps مكونًا تشغيليًا رئيسيًا للمنظمات الرقمية الحديثة ، مبنية على البرامج والخوارزميات.
بدأت Agile كطريقة تطوير خفيفة الوزن مقارنةً بتطوير البرمجيات ذات الوزن الثقيل ، وهو النموذج الأساسي للعقود السابقة من تطوير البرمجيات. بحلول عام 2001 ، وُلد بيان تطوير البرمجيات Agile كمجموعة من المبادئ التي حددت النموذج الجديد لتطوير البرمجيات كتكرار مستمر. سيؤثر هذا أيضًا على طريقة ممارسة الأعمال التجارية.
Agile project management (APM) هو أ إستراتيجية يقسم المشاريع الكبيرة إلى مهام أصغر وأكثر قابلية للإدارة. في منهجية APM ، يتم إكمال كل مشروع في أقسام صغيرة - يشار إليها غالبًا باسم التكرارات. يتم إكمال كل تكرار وفقًا لدورة حياة المشروع ، بدءًا من المرحلة الأولية صمم والتقدم نحو الاختبار ثم ضمان الجودة.
النمذجة الرشيقة (AM) هي منهجية لنمذجة وتوثيق الأنظمة القائمة على البرامج. النمذجة الرشيقة أمر بالغ الأهمية للتسليم السريع والمستمر للبرنامج. إنها مجموعة من القيم والمبادئ والممارسات التي توجه نمذجة البرمجيات الفعالة وخفيفة الوزن.
Agile Business Analysis (AgileBA) هي شهادة في شكل توجيه وتدريب لمحللي الأعمال الذين يسعون للعمل في بيئات رشيقة. لدعم هذا التحول ، تساعد AgileBA أيضًا محلل الأعمال على ربط مشاريع Agile بمنظمة أوسع مهمتنا or إستراتيجية. للتأكد من أن المحللين لديهم المهارات والخبرات اللازمة ، تم تطوير شهادة AgileBA.
شركة نموذجابتكار يدور حول زيادة نجاح منظمة بالمنتجات والتقنيات الحالية من خلال صياغة مقنعة اقتراح قيمة قادرة على دفع جديد نموذج الأعمال لتوسيع نطاق العملاء وخلق ميزة تنافسية دائمة. ويبدأ كل شيء من خلال إتقان العملاء الرئيسيين.
هذه عملية تتطلب حلقة تغذية مرتدة مستمرة لتطوير منتج ذي قيمة وبناء عمل تجاري قابل للتطبيق نموذج. مستمر ابتكار هي عقلية يتم فيها تصميم المنتجات والخدمات وتقديمها لضبطها حول مشكلة العملاء وليس الحل التقني لمؤسسيها.
A صمم Sprint هي عملية مجربة مدتها خمسة أيام يتم فيها الرد على أسئلة العمل المهمة بسرعة صمم والنماذج الأولية ، مع التركيز على المستخدم النهائي. أ صمم يبدأ العدو بالتحدي الأسبوعي الذي يجب أن ينتهي بنموذج أولي ، واختباره في النهاية ، وبالتالي تم تعلم الدرس ليتم تكراره.
حدد تيم براون ، الرئيس التنفيذي لـ IDEO صمم التفكير على أنه "نهج محوره الإنسان ابتكار التي تستمد من مجموعة أدوات المصمم لدمج احتياجات الأشخاص وإمكانيات التكنولوجيا ومتطلبات نجاح الأعمال. " لذلك ، فإن الرغبة والجدوى والجدوى متوازنة لحل المشكلات الحرجة.
يشير DevOps إلى سلسلة من الممارسات التي يتم إجراؤها لأداء عمليات تطوير البرامج المؤتمتة. إنه اقتران لمصطلح "تطوير" و "عمليات" للتأكيد على كيفية تكامل الوظائف عبر فرق تكنولوجيا المعلومات. تعزز إستراتيجيات DevOps بناء المنتجات واختبارها ونشرها بسلاسة. ويهدف إلى سد الفجوة بين فرق التطوير والعمليات لتبسيط التطوير تمامًا.
يعد اكتشاف المنتج جزءًا مهمًا من المنهجيات الرشيقة ، حيث يتمثل هدفها في ضمان بناء المنتجات التي يحبها العملاء. يتضمن اكتشاف المنتج التعلم من خلال مجموعة من الأساليب ، بما في ذلك صمم التفكير والبدء الخالي من الهدر واختبار A / B على سبيل المثال لا الحصر. Dual Track Agile هي منهجية رشيقة تحتوي على مسارين منفصلين: مسار "الاكتشاف" ومسار "التسليم".
التطوير المدفوع بالميزات هو عملية برمجية براغماتية تتمحور حول العميل والهندسة المعمارية. التطوير المدفوع بالميزات (FDD) هو تطوير برمجيات رشيقة نموذج الذي ينظم سير العمل وفقًا للميزات التي يجب تطويرها بعد ذلك.
تم تطوير برمجة eXtreme في أواخر التسعينيات من قبل كين بيك ورون جيفريز وورد كننغهام. خلال هذا الوقت ، كان الثلاثي يعملون على نظام التعويض الشامل لشركة كرايسلر (C1990) للمساعدة في إدارة نظام كشوف مرتبات الشركة. برمجة eXtreme (XP) هي منهجية لتطوير البرمجيات. إنه مصمم لتحسين جودة البرامج وقدرة البرامج على التكيف مع احتياجات العملاء المتغيرة.
تم التفكير في منهجية Agile في المقام الأول لتطوير البرمجيات (وقد تبنتها أيضًا تخصصات الأعمال الأخرى). التفكير الخالي من الهدر هو أسلوب لتحسين العملية حيث تعطي الفرق الأولوية لـ قيمنا تدفقات لتحسينه بشكل مستمر. تنظر كلتا المنهجيتين إلى العميل باعتباره المحرك الرئيسي للتحسين وتقليل الفاقد. كلا المنهجيتين تنظر إلى التحسين على أنه شيء مستمر.
شركة ناشئة هي شركة ذات تقنية عالية تحاول بناء شركة قابلة للتطوير نموذج الأعمال في الصناعات التي تعتمد على التكنولوجيا. عادة ما تتبع الشركة الناشئة منهجية بسيطة ، حيث تكون مستمرة ابتكار، مدفوعة بحلقات فيروسية مدمجة هي القاعدة. هكذا يقود نمو والبناء آثار الشبكة نتيجة لهذا إستراتيجية.
كانبان هو إطار للتصنيع الخالي من الهدر طورته تويوتا لأول مرة في أواخر الأربعينيات. إطار عمل كانبان هو وسيلة لتصور العمل وهو يتحرك من خلال تحديد الاختناقات المحتملة. يقوم بذلك من خلال عملية تسمى التصنيع في الوقت المناسب (JIT) لتحسين العمليات الهندسية ، وتسريع تصنيع المنتجات ، وتحسين الانتقال إلى السوق إستراتيجية.
تم تقديم RAD لأول مرة من قبل المؤلف والمستشار جيمس مارتن في عام 1991. أدرك مارتن ثم استفاد من قابلية البرمجيات اللانهائية للتطويع في تصميم نماذج التطوير. التطوير السريع للتطبيقات (RAD) هو منهجية تركز على التقديم السريع من خلال التغذية الراجعة المستمرة والتكرار المتكرر.
يساعد Scaled Agile Lean Development (ScaleD) الشركات على اكتشاف نهج متوازن للتحول السريع وأسئلة التوسع. نهج ScALed يساعد الشركات على الاستجابة بنجاح للتغيير. مستوحى من مزيج من القيم المرنة والمرنة ، يعتمد ScALed على الممارس ويمكن إكماله من خلال أطر وممارسات رشيقة مختلفة.
نموذج Spotify هو نهج مستقل لتوسيع نطاق رشاقة ، مع التركيز على التواصل الثقافي والمساءلة والجودة. سبوتيفي نموذج تم التعرف عليه لأول مرة في عام 2012 بعد Henrik Kniberg ، وأصدر Anders Ivarsson مستندًا تقنيًا يوضح بالتفصيل كيفية اقتراب شركة البث المباشر Spotify من المرونة. لذلك ، فإن Spotify نموذج يمثل تطورًا للرشاقة.
كما يوحي الاسم ، TDD هي تقنية تعتمد على الاختبار لتقديم برامج عالية الجودة بسرعة وبشكل مستدام. إنه نهج تكراري يعتمد على فكرة أنه يجب كتابة اختبار فاشل قبل كتابة أي رمز لميزة أو وظيفة. التطوير المستند إلى الاختبار (TDD) هو نهج لتطوير البرمجيات يعتمد على دورات تطوير قصيرة جدًا.
Timeboxing هي تقنية بسيطة لكنها قوية لإدارة الوقت لتحسين الإنتاجية. يصف Timeboxing عملية الجدولة الاستباقية لكتلة من الوقت لإنفاقها على مهمة في المستقبل. تم وصفه لأول مرة من قبل المؤلف جيمس مارتن في كتاب حول تطوير البرمجيات الرشيقة.
سكرم هي منهجية شارك في إنشائها كين شوابر وجيف ساذرلاند من أجل التعاون الجماعي الفعال في المنتجات المعقدة. تم التفكير في Scrum بشكل أساسي في مشاريع تطوير البرمجيات لتقديم قدرة برمجية جديدة كل 2-4 أسابيع. إنها مجموعة فرعية من Agile تُستخدم أيضًا في إدارة المشاريع لتحسين إنتاجية الشركات الناشئة.
تصف الأنماط المضادة لـ Scrum أي حل جذاب وسهل التنفيذ يؤدي في النهاية إلى تفاقم المشكلة. لذلك ، هذه هي الممارسة التي لا يجب اتباعها لمنع ظهور المشكلات. تتضمن بعض الأمثلة الكلاسيكية لأنماط مكافحة سكروم مالكي المنتجات الغائبين ، والتذاكر المعينة مسبقًا (جعل الأفراد يعملون في عزلة) ، وخصم الاستعادات (حيث لا تكون اجتماعات المراجعة مفيدة لإجراء تحسينات حقًا).
Scrum at Scale (Scrum @ Scale) هو إطار عمل تستخدمه فرق Scrum لمعالجة المشكلات المعقدة وتقديم منتجات عالية القيمة. تم إنشاء Scrum at Scale من خلال مشروع مشترك بين Scrum Alliance و Scrum Inc. وأشرف على المشروع المشترك Jeff Sutherland ، أحد مؤسسي Scrum وأحد المؤلفين الرئيسيين لـ Agile Manifesto.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
اكتشف المزيد من FourWeekMBA
اشترك الآن لمواصلة القراءة والوصول إلى الأرشيف الكامل.
