هناك مشكلة رئيسية عند بدء تشغيل ملف المنصة من الصفر لخلق "السيولة".
ما هو عمل يشار إلى العالم باسم "مشكلة البداية الباردة".
في الواقع، آثار الشبكة تصبح ذات قيمة فقط بعد عتبة معينة (والتي تعتمد على نوع المنتج والخدمة المقدمة).
فهم سيولة الشبكة
كما هو موضح في نشرة أوبر المالية:
تجمع شبكة يصبح أكثر ذكاءً مع كل رحلة. في أكثر من 700 مدينة حول العالم ، لدينا شبكة يقوي الحركة بلمسة زر للملايين ، ونأمل في النهاية المليارات من الناس. لدينا ضخمة شبكة الحجم والسيولة ، مع 1.5 مليار رحلة ومتوسط وقت انتظار يبلغ خمس دقائق ليتم اصطحاب السائق من قبل السائق في الربع المنتهي في 31 ديسمبر 2018.
من أجل الزناد آثار الشبكة، تحتاج أوبر إلى التفكير من منظور عقد الرسم البياني بدلاً من مجرد العملاء. في الواقع:
كل عقدة نضيفها إلى شبكة يزيد السيولة ، ونعتزم الاستمرار في إضافة المزيد من السائقين والمستهلكين والمطاعم والشاحنين وشركات النقل وشركات النقلالدراجات الإلكترونيةوالدراجات البخارية الإلكترونية.
بالنظر إلى المستقبل ، ستستثمر أوبر على نطاق واسع في مجالات أخرى أيضًا:
نأمل أيضًا في إضافة مركبات ذاتية القيادة وطائرات بدون طيار للتوصيل ومركبات إقلاع وهبوط رأسية إلى منطقتنا شبكة، إلى جانب الابتكارات المستقبلية الأخرى.
هذا يعني القدرة على توليد ما يكفي من الإمداد ، مما يحسن الخدمة. وبالتالي فإنه يولد المزيد من الطلب.
دولاب الموازنة تسويق تم تقديمه لأول مرة في عام 2001 بواسطة المؤلف من Good to Great Jim Collins ، الذي شبه إستراتيجية إلى دولاب الموازنة. بالنسبة لأولئك غير المدركين ، فإن دولاب الموازنة عبارة عن جهاز ميكانيكي مصمم لتخزين الطاقة الدورانية بطريقة فعالة. قد يكون من الصعب الدوران في البداية ، ولكن بمجرد بناء الزخم ، يمكن للحذافة أن تديم حركتها وتدور من تلقاء نفسها. دولاب الموازنة تسويق أصبح عنصرًا حاسمًا في نمو التي المنصة نماذج الأعمال.
كما أشار:
تجمع إستراتيجية هو إنشاء أكبر شبكة في كل سوق حتى نتمكن من الحصول على أكبر تأثير لشبكة السيولة ، والذي نعتقد أنه يؤدي إلى ميزة الهامش.
بناء شبكة قيمة: ما وراء مشكلة البداية الباردة
وبالتالي ، تعتني أوبر بشبكة سيولة ، مما يسمح لها بإنشاء ميزة تنافسية ، والتي تصبح بمرور الوقت ميزة هامش!
مصدر: نشرة أوبر المالية
اوبر يرفع السيولة آثار الشبكة، والتي تبدأ من خلال إنشاء إمدادات السائق ، والتي تحدد أوقات الانتظار والأسعار المنخفضة للركاب.
وهذا بدوره يجذب المزيد من الدراجين.
Uber هو سوق ذو وجهين ، ومنصة نموذج الأعمال الذي يربط السائقين والركاب ، بواجهة تحتوي على عناصر من التلاعب ، مما يجعل من السهل على الجانبين الاتصال والمعاملات. تجني أوبر الأموال عن طريق تحصيل الرسوم من إجمالي الحجوزات على المنصة.
وبالتالي ، مع وجود عدد أكبر من الركاب في الساعة ، فإن هناك احتمالية أعلى لكسب السائقين.
عندما يحدث هذا ، ينضم المزيد من السائقين إلى النظام الأساسي ، مما يؤدي إلى تسريع تأثير الشبكة.
من المهم أن نلاحظ ، في البداية ، هذه آثار الشبكة قد يستغرق بعض الوقت حتى تتحقق.
في الواقع ، الجزء الأصعب هو الانطلاق الأولي لـ آثار الشبكة، ذات قيمة كافية ، لجعل شبكة سائلة.
كما هو موضح في نشرة الإصدار المالية:
زيادة النطاق ، وخلق فئة القيادة وميزة الهامش.يمكننا اختيار استخدام الحوافز ، مثل العروض الترويجية للسائقين والمستهلكين ، لجذبهم المنصة المستخدمين على جانبي شبكتنا ، مما قد يؤدي إلى هامش سلبي حتى نصل إلى النطاق الكافي لتقليل الحوافز.
لذلك ، للتركيز على نمو، تبدأ أوبر السوق من خلال التهام هوامشها ، التي تصبح سلبية ، حتى الوصول إلى النطاق الكافي.
في تلك المرحلة ، يتم تقليل الحوافز.
بناء دعم لبدء الأسواق المحلية
الشيء المميز في Uber هو أنه ليس مجرد مشغل رقمي.
فهو يجمع بين ملفات المنصة وحضور مادي قوي ، في صناعة شديدة التنظيم.
وبالتالي ، عند بدء العمليات في بلدان أو مناطق أخرى ، لا يزال بإمكان الشركة الاستفادة من قواعد اللعبة والمستخدمين ، ولكن لا يزال يتعين عليها توفير السيولة لتلك الشبكة المحلية ، تقريبًا من الصفر.
كيف يفعل ذلك؟
تدعم أوبر السوق عندما تدخله لأول مرة.
هذا أيضا لماذا وكيف اوبر تمكنت من بناء حضور عالمي:
مصدر: نشرة أوبر المالية
في أسواق معينة ، قد يستخدم المشغلون الآخرون الحوافز لمحاولة التخفيف من مزايا شبكتنا الأكثر سيولة ، وسنختار عمومًا مطابقة هذه الحوافز ، حتى لو أدت إلى هامش سلبي ، للتنافس بفعالية وتنمية عمل.
توضح أوبر هنا كيفية القيام بذلك اوبر يأكل هوامشها ، من خلال تحقيق النمو وتحديد أولوياته.
إعطاء الأولوية للنمو على الربحية
خلال السنوات الـ 12 الأولى من حياتها ، كانت أوبر تضع أولوياتها بقوة نمو.
يدور مفهوم Blitzscaling في جوهره حول النمو بمعدل أسرع بكثير من منافسيك مما يجعلك تشعر بعدم الارتياح. باختصار ، فإن Blitzscaling يعطي الأولوية للسرعة على الكفاءة في مواجهة عدم اليقين.
بشكل عام ، بالنسبة لسوق جغرافي معين ، نعتقد أن المشغل ذو الشبكة الأكبر سيكون له هامش أعلى من المشغل ذو الشبكة الأصغر.
وباختصار، اوبر تعطي الأولوية لتوسيع شبكتها ، بحيث يمكنها بمرور الوقت كسب هوامش أعلى من عملياتها.
إلى الحد الذي يختار فيه المشاركون في فئة ridesharing المتنافسة تغيير إستراتيجية نحو الربحية على المدى القصير عن طريق تقليل حوافزهم أو استخدام وسائل أخرى لزيادة معدل أخذهم ، نعتقد أننا لن نكون مطالبين بالاستثمار بشكل كبير في الحوافز نظرًا لتأثير أرباح السعر والسائق على سلوك المستهلك والسائق ، على التوالي.
لذلك ، وفقًا لأوبر ، فإن هؤلاء اللاعبين الذين يمنحون الأولوية "للربحية قصيرة الأجل" يجعلون من السهل على أوبر أن تكون قادرة على المنافسة.
بالإضافة إلى التنافس مع المشاركين في فئة ridesharing ، نتوقع أيضًا الاستمرار في استخدام حوافز السائقين وخصومات العملاء والعروض الترويجية لتنمية عمل بالنسبة للبدائل الأقل سعرًا ، مثل الملكية الشخصية للسيارة ، وللحفاظ على التوازن بين عرض السائق وطلب المستهلك.
الاستفادة من سيولة الشبكة للتوسع في الأسواق المجاورة
الجزء المثير للاهتمام هو أنه بمجرد أن تصبح الشبكة سائلة ، يمكنك بناء شبكات أخرى فوقها.
مثال على ذلك ، كيف وسعت Uber خدمتها ، باستخدام يوبر يأكل، والتي نمت الآن كشركة أخرى داخل أوبر.
Uber Eats هو سوق من ثلاثة جوانب يربط بين السائق وصاحب المطعم والعميل مع Uber Eats المنصة في المركز. يتحرك السوق ثلاثي الجوانب حول ثلاثة لاعبين: تدفع المطاعم عمولة بناءً على الطلبات إلى Uber Eats ؛ يدفع العملاء رسوم التوصيل الصغيرة ، وفي بعض الأحيان ، رسوم الإلغاء ؛ يكسب السائقون من خلال عمليات التسليم الموثوقة في الوقت المحدد.
باختصار ، يمكن لأوبر اقتراض السيولة من شبكتها الأساسية ، لبدء الشبكات المجاورة (في هذه الحالة خدمات التوصيل).
هذه هي الطريقة التي يمكن للشركة أن تتوسع بسرعة.
تغيير قواعد اللعبة: من النمو مهما كان الثمن إلى الربحية
مع تشديد ظروف السوق ، بحلول نهاية عام 2021 وبداية عام 2022 ، تم أيضًا تشديد الشركات مثل أوبر التي كانت تعطي الأولوية نمو طوال حياتهم ، يعودون الآن إلى الربحية.
بصفته الرئيس التنفيذي لشركة Uber ، دارا خسروشاهي وأوضح:
من الواضح أن السوق يشهد تحولًا زلزاليًا وعلينا التصرف وفقًا لذلك.
علينا التأكد من أن اقتصاديات وحدتنا تعمل قبل أن نبدأ في التوسع ،
من المهم أن نلاحظ ذلك أمازون كانت مربحة للعديد من سنوات عملياتها.
هذه استراتيجية العمل التي يستخدمها أوبر مثال واضح لكيفية النظام الأساسي نماذج الأعمال يمكن أن تكتسب ميزة تنافسية طويلة الأجل من خلال الاستفادة من شبكات أكبر وأكبر.
الوجبات الرئيسية
ومع ذلك ، في هذه الحالة المحددة ،
تستغرق تأثيرات الشبكة وقتًا قبل أن تصبح ذات قيمة ، ويعد جعلها ذات قيمة في المقام الأول من أصعب التحديات التي تواجهها المنصة نماذج الأعمال.
ركزت أوبر معظم حياتها على توليد نفس القدر من السيولة لشبكتها. نظرًا لأن الشبكة تعمل على أساس محلي ، يتعين على Uber الاستفادة من قواعد اللعبة الحالية ، ولكن مع تكييفها مع السوق المحلية ، من أجل الازدهار
بمجرد أن تصبح الشبكة سائلة ، استفادت أوبر منها للانتقال إلى الصناعات المجاورة. مثل أوبر إيتس ، التي أصبحت شركة داخل أوبر.
كانت أوبر تعطي الأولوية نمو لمعظم حياتها. وابتداءً من عام 2022 ، ننظر إلى الربحية أولاً.
Uber هو سوق ذو وجهين ، ومنصة نموذج الأعمال الذي يربط السائقين والركاب ، بواجهة مع عناصر التحفيز التي تجعل من السهل على الجانبين الاتصال والمعاملات. تجني Uber الأموال من خلال تحصيل الرسوم من إجمالي الحجوزات على المنصة.
اعتبارًا من عام 2022 ، من خلال صافي إيرادات 31.87 مليار دولار ، سجلت أوبر خسارة صافية قدرها 9.14 مليار دولار. في عام 2021 ، سجلت أوبر خسارة صافية أقل (496 مليون دولار) ، ويعود الفضل في ذلك بشكل أساسي إلى عمل تجريد الأصول المختلفة. طوال تاريخها ، وعلى أساس سنوي ، لم تصنع أوبر مطلقًا من الربح. ومع ذلك ، فقد أظهر أيضًا أنه لا يصدق عملنمو، على مر السنين ، حيث بلغت إيراداتها 3.8 مليار دولار في عام 2016 ، إلى ما يقرب من 32 مليار دولار في عام 2022.
Uber Eats هو سوق من ثلاثة جوانب يربط بين السائق وصاحب المطعم والعميل مع Uber Eats المنصة في المركز. يتحرك السوق ثلاثي الجوانب حول ثلاثة لاعبين: تدفع المطاعم عمولة بناءً على الطلبات إلى Uber Eats ؛ يدفع العملاء رسوم توصيل صغيرة ، وفي بعض الأحيان ، رسوم إلغاء ؛ يكسب السائقون من خلال عمليات التسليم الموثوقة في الوقت المحدد.
في عام 2022 ، وصلت Uber Eats إلى ما يقرب من 11 مليار دولار من الإيرادات ، مقارنة بأكثر من 8.3 مليار دولار في الإيرادات في عام 2021 و 3.9 مليار دولار في الإيرادات في عام 2020.
لأول مرة منذ إنشائها ، كانت أرباح Uber Eats (الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء) - التي تقيس الكفاءة التشغيلية للشركة - إيجابية مقابل 551 مليون دولار ، مقارنة بـ 348 مليون دولار في عام 2021 ؛ 870 مليون دولار سالب EBIDTA في عام 2020 ؛ وأكثر من 1.3 مليار دولار سالب EBIDTA في عام 2019.
نمت شركة Uber Freight من شريحة تبلغ مليار دولار أمريكي في عام 1 إلى ما يقرب من 2020 مليارات دولار أمريكي في الإيرادات في عام 7 ، وهو ما يمثل ما يقرب من 2022٪ من إجمالي إيرادات أوبر في نفس العام.
في عام 2022 ، حققت أوبر 14 مليار دولار من منصتها الأساسية (التنقل) ، تليها 10.9 مليار دولار من منصة التوصيل (أوبر إيتس) و 6.95 مليار دولار من منصة الشحن. تحقق الشركة معظم إيراداتها في أمريكا الشمالية.
في عام 2022 ، أطلقت أوبر قطاعها الإعلاني ، والذي يشمل الإيرادات من رسوم الإدراج المدعومة التي يدفعها التجار والعلامات التجارية مقابل الإعلان على المنصة. بحلول نهاية العام ، حققت إعلانات أوبر أرباحًا بقيمة 500 مليون دولار من 315 ألف تاجر.
في توصيل الطعام نموذج الأعمال تستفيد الشركات من التكنولوجيا لبناء منصات تمكّن المستخدمين من توصيل الطعام في المنزل. هذه نموذج الأعمال عادة ما يتم إعداده باعتباره ملف المنصة ومتعدد الجوانب ، حيث تجني شركة توصيل الطعام المال عن طريق فرض عمولات على المطعم والعميل.
DoorDash عبارة عن منصة نموذج الأعمال تمكن المطاعم من إعداد عمليات توصيل بدون تكلفة. في الوقت نفسه ، يحصل العملاء على طعامهم في المنزل ، ويكسب المتقطعون (موظفو التوصيل) بعض المال الإضافي. تقوم DoorDash بجني الأموال من خلال أسعار العلامات من خلال رسوم التوصيل والعضويات والإعلان عن المطاعم في السوق.
Glovo هي خدمة بريد سريع إسبانية عند الطلب تقوم بشراء وتسليم المنتجات المطلوبة من خلال تطبيق جوال. تأسست في عام 2015 على يد أوسكار بيير وساشا ميشود كوسيلة لـ "تضخيم" الخدمات المحلية. تجني Glovo الأموال من خلال رسوم التوصيل ، والمتاجر الصغيرة (مراكز الوفاء التي تديرها Glovo بالشراكة مع سلاسل متاجر البقالة) ، والمطابخ المظلمة (تمكين المطاعم من زيادة سعتها).
إنستاكارت نموذج الأعمال يعتمد على تمكين إعداد سهل لمحلات البقالة ، وراحة العملاء لتوصيل مشترياتهم في المنزل ، بالإضافة إلى دخل تيار للمتسوقين الشخصيين. تجني Instacart الأموال عن طريق فرض رسوم الخدمة وعبر العضويات وتشغيل إعلانات الأداء على نظامها الأساسي.
Grubhub هو الإنترنت والجوال المنصة لاستلام المطعم وطلبات التوصيل. في عام 2018 ، قامت الشركة بتوصيل 95,000 مطعم للوجبات السريعة في أكثر من 1,700 مدينة أمريكية ولندن. مجموعة Grubhub من العلامات التجارية مثل Seamless و LevelUp و Eat24 و AllMenus و MenuPages وTapingo. تجني الشركة الأموال في المقام الأول عن طريق فرض عمولة على الطلبات المسبقة للمطاعم وتدر إيرادات عندما يضع رواد المطعم طلبًا على منصتها. أيضًا ، تفرض رسومًا على المطاعم التي تستخدم خدمات توصيل Grubhub وعندما يدفع رواد المطعم مقابل تلك الخدمات.
Shipt هي خدمة توصيل متكاملة في أمريكا الشمالية لمحلات البقالة والمنتجات المنزلية والإلكترونيات التي تم تمويلها في البداية من قبل Bill Smith ، وهو رجل أعمال ذو خبرة عالية وله تاريخ في إنشاء شركات ناشئة ناجحة ؛ في عام 2014 ، استخدم سميث 3 ملايين دولار من أمواله الخاصة لإنشاء التكرار الأول لـ Shipt ، وتم الاستحواذ على الشركة بواسطة Target في عام 2017 في نقد صفقة بقيمة 550 مليون دولار. تدفع رسوم العضوية في الغالب توليد إيرادات Shipt.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
